某重型汽车股份公司企业管理模式设计(编辑修改稿)

某重型汽车股份公司企业管理模式设计(编辑修改稿)内容摘要：

化部提供单据，才能完成退货，是工作协调的问题  散件到厂后，应及时按批录入，有的件产品已下线，散件还未办理 入库  索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件有索赔发运时间）  生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计划，如下 10 台车，在时间上、先后程序上没有规定，应与技术性的部门配合给予指令 （仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料。 ）  缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正  通用工具、量具、刃具计划的编制，目前是按以往常用品种作计划，自制件与国产需要的非以往品种，要预提需求，纳入计划  库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制卡），当汉普管理咨询 10 有外协工序（如淬火、镀铬等）时，计算机打印的为主卡，外协用的零件控制卡（手工书写）为副卡，由于主副卡之间没有联系，（主卡有编号，副卡没有编号及分号）使零件位置、数量造成混乱  国产化件外验后，经过偏差批准同意入库，装配发生问题，没有人签字（没有责任人），由于没有人来判定该件不合格，又回到库房，产生往复循环的过程，造成冗余工作  总装时觉得轮胎不合格，在库房提走一个（用借条），该轮胎还在帐上，并未及时补办出库手续，造成库房管理混乱，占用库存资金，同时还给计划造成模糊  库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收 和综合利用功能，并需要对消耗进行监控，目前只有前四个职能  低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件由保管员自检，质量取决于保管员的水平，有的质量问题检不出来，在使用部门发现时，但已入库已入帐，再处理很难。 另外库房不知道什么时候用什么，那些需要提前准备  量具的技术管理和计划要有人管  当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题 资金流 问题 A：资金流与物流脱节情况严重 问题 B： 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强 现象：  采购物品进来，价格、数量与 采购合同不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控  国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，缺少跟踪和监控  库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知道，造成价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道  没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起  同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价格不准确  企业外部 7~8 个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清  销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和财务对不上  那台车进行了索赔。 索赔了多少。 没有出厂号，没有纳入财务核算  国内铸件入库后通过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。 财务与库房脱节  有的国产化件已经过批准，但 Terex 仍发件过来，如水箱，成本没有降下来  备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐 2~3 年，应回拢资金达到 亿  帐龄分析工作薄弱，不利资金运作 内蒙古北 方重型汽车股份有限公司企业管理模式设计 11  目前产品实际核算不准确、信息滞后，缺少差异分析和成本控制的手段  BOM 不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大（供应部的索赔件废品库需清理） ,需要物资回收和再利用，以便转化成资金  由于企 业资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题 内外供应链上各环节的畅通性 问题 A：客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾 问题 B：国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要 现象：  产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务要求越来越高  销售计划形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地  制造缺乏合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。 国产化件、外购件来了不能用，要修理  散件、国内采购件缺乏外验 手段  国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修理 （生产周期不够）  散件质量由于自动免检，质量有时不能保证， Terex 有时有错发件现象，也不容易发现  售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定具体部门或人来管 企业（各部门）面向客户 问题 A： 产品跟踪服务、 客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足 问题 B：企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出客户期望值的服务尚需下功夫 现象：  需要进一步强调企业整体利益、企业内部需 要环环相扣，不仅要为客户提供优质服务，各部门更要“一切面向客户”，目前做得尚不够，互相埋怨与推委的现象尚存在  对客户服务方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经持续了较长时间，没有着手改进  售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号，不清楚是否是北重的件  公司强调了以客户为本的思想，但在如何能持续超出客户期望值的服务方面下功夫少  商务部全面掌握客户渠道尚进一步深入 汉普管理咨询 12 提高生产效率、提高企业效益方面 问 题 A：多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力。 问题 B： 多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高企业效益。 建议：  北重刚刚开始新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业生产能力与企业效益产生较大影响  成组思想与技术应用需进一步考虑  企业战略目标尚需进一步形成，向管理要效益  利用目前手中比较充足的资金，提高资金运作水平 需要给予注意的方面 工艺：工艺、工艺技术准备、工艺 标准化、新工艺、新材料研究或应用 设备：部分设备老化、维护不足 确定影响经营绩效的关键业务流程 当前最重要、最关键的是 BOM 动态维护流程，企业目前许多管理人员为不准确、不统一的 BOM 奔忙，是一种不得不做的被动行为。 确保 BOM 的正确性与统一性以及今后对 BOM 动态维护将是北重人近年的主要任务之一，是理顺信息流、物流、资金流第一源泉，也是减少冗余、浪费、流程断点的重要方面，更是企业获得较大效益的重要基础工作。 其他流程中的种种问题，将通过组织结构调整和流程的优化设计逐步解决。 4. 企业新管理模式 设计 基于设计出的新的业务处理流程，需要建立企业的组织架构，以支撑新业 务流程的高效运行。 管理模式的设计主要遵循以下几项原则： 面向流程的企业管理模式 流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序的集合。 以流程为核心是 BPR 理论的精髓，它彻底打破了 200 多年来的分工理论框架的基础。 企业是一个系统，从流程的角度看，企业本身的运行就是一个综合流程系统。 下图是本企业高阶层的流程图，该图是一种面向目标的流程设计，图中描绘了内蒙古北方重型汽车股份有限公司的 运作情况，综合流程由 5 个流程组成：  企业决策管理流程  产品开发流程  制造流程  销售流程 内蒙古北 方重型汽车股份有限公司企业管理模式设计 13  客户关系流程 高层阶流程（综合流程）是企业重组流程的依据。 是企业运作的概貌 , 是重组工作必须做的一步。 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小（次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从而不能再分解出流程为止。 内蒙古北方重型汽车股份有限公司高阶层流程图 内蒙古北方重型汽车股份有限公司高阶层流程价值链图 （第一层）： 企业决 策管理 产品 开发 制 造 销 售 客户关 系管理 客户关系流程 5 概 念 形 成 企业决策管理流程 1 产品开发流程 2 销售流程 3 制造流程 4 发 展 客户 市场 汉普管理咨询 14 企业决策管理流程 企业决策管理流程是 为企业制定发展战略和经营管理，其价值链图（第二层）是： 其中：  战略管理流程的目标是制订企业发展战略及适时修正，其价值链图（第三层）是： 对战略目标的设定：  可标杆瞄准（ Benchmarking） 标杆瞄准是以国内外最强的竞争企业或行业中领先的、最有名望的企业作为基准。 将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与基准企业作定量化的评价和比较，分析基准企业绩效优秀的原因，在此基础上确定改进的最优策略。  可行业领先名次设计 在标杆瞄准基础上，在已既了解企业自身实力，又了解国内外行业领先企业的状况下，可以对本企业在行业名次作设计，把企业定位在第一位。 还是保持在第二位。 还是先列入第 35 位。 当然，不同名次的目标，将各有利弊。  业务信息系统其价值链图（第三层）是：  管理会计其价值链图（第三层）是：  财务会计其价值链图（第三层）是： 战略 管理 管理 会计 财务 会计 业务信 息系统 企业决策 管理流程 战略目 标制定 战略 管理 企业经 营分析 企业经 营计划 业务监控与评估 客户 关系 业务信息系统 数据采 集原则 数据 分析 决策支 持系统 业务内 容管理 业务流程 绩效评估 管理 会计 管理成 本管理 成本 计划 实际生 产成本 利润中 心帐目 基于市场获利分析 成本 价格 内蒙古北 方重型汽车股份有限公司企业管理模式设计 15 产品开发流程 产品开发流程能进行产品设计和为客户特定设计以满足客户的特殊设计要求， 其价值链图（第二层）是： 内蒙古北方重型汽车股份有限公司是多品种，单件、小批量生产企业，产品品种繁杂，很大程度上增加了设计、工艺、制造、生产参数定量等方面的复杂性。 如果我们用成组技术的思想与方法，来 改变 TEREX 遗留下来的图纸变化多，有些地方又不够细等原因造成的一些问题，在自行开发的新产品与 TEREX 转移给中国产品方面 ,就需要现在开始 在 设计系列化、模块化、通用化、标准化下工夫，进行比较彻底的技术重组设计。 成组的思想与方法，可以使设计更加合理化，新产品设计时或对 TEREX 转移产品的改造，零部件种数减少，设计周期缩短，工作量减少。 同时 将给工艺、制造、和生产管理带来同步效应，减少工艺设计与工艺工装设计和制造周期，有利于劳动定额的制定、生产提前期的制定、产品价格制定等等。 这不仅仅简化了 设计、工艺、制造、生产参数定量等方面问题；更主要的是企业可以快速响应客户的订单需要，保证交货期，企业的生产成本将会较大幅度降低，企业应变能力增强，企业经济效益提高。 我们认为这是解决企业快速适应市场与客户需求，使 北重在若干年后可以取得较大 经济效益增量关键 所在。 制造流程 制造流程是企业效益保障系统， 制造流程包含了企业内部供应链流程的主要部分 , 其价值链图（第二层）是： 销售流程 销售流程是订单落实，并把客户需要的产品送到顾客户手中。 其价值链图（第二层）是： 财务 会计 总 帐 现金 管理 应收 帐 应付 帐 固定 资产 系列 化。