某证券公司财务总部关于业务流程重组的报告-问题、对策与建议(编辑修改稿)

某证券公司财务总部关于业务流程重组的报告-问题、对策与建议(编辑修改稿)内容摘要：

研究，并希望公司借鉴预算管理的先进经验成立由总裁任主席的预算管理委员会。 资本性支出在摊销期内将逐渐转化为期间费用，所以资本性支出管理是费用预算管理延伸。 去年分支机构的装修、迁址投入为 亿元，超过预算的 30%。 今年全公司该项投入 计划为 1 亿元，电脑设备投入计划为 亿元。 资本性支出的持续增加固然为公司发展所必须，但同时增加了费用的刚性，导致固定性费用居高不下，增大了公司的经营风险和财务风险，这一点必须引起公司的高度重视，资本性支出的持续增加是否带有一定的盲目性值得反思。 我们认为 公司目前在费用预算管理中存在的问题也体现在资本性支出管理上，公司的资本性支出缺乏长远的规划和必要的约束机制，在资本性支出中先斩后奏或斩而不奏现象时有发生，造成这一现象的原因主要有以下两点：①资本性支出管理制度不完善。 ②没有相应的奖惩措施。 为解决资本性支出中 存在的问题，希望公司参照上述关于预算管理的建议成立资本性支出管理委员会。 对实业和股权投资管理是一个薄弱环节。 去年 11 月 28 日下发的《国泰君安证券股份有限公司部门职责》规定，资产保全总部负责实业管理，收购兼并总部负责股权管理。 但实业管理和股权管理“管什么”、与财务总部如何分工并未明确。 财务总部作为一个综合性的管理部门，在实业管理和股权管理中无疑应当发挥一定的作用，但由于部门之间职责不清导致对实业管理和股权管理成为财务管理的一个薄弱环节。 今年以来，由于上市等工作的需要，提供实业和股权投资的包括非 财务资料在内的相关资料的工作多次落在了财务总部的头上，财务总部在不明不白中成了资料提供不完整、不及时的替罪羊。 公司在实业和股权投资管理中存在的主要问题有： —— 相关部门的权责划分不清，相互之间没有建立起一个良好的沟通渠 6 道。 —— 业务虽分别由资产保全总部和收购兼并总部管理，但财务帐却没有统一到总部。 —— 对实业公司缺乏财务监控和审计监督，因而难以了解实业公司的真实资产负债状况。 —— 项目公司繁多，实际出资人和名义股东不一致，股权投资关系混乱，给资产重组和股权转让带来了 困难。 —— 业务变更与财务衔接不及时，往往是涉及到资金收付时财务部门才知道业务已发生了变化，导致财务数据失实。 为了加强对实业和股权投资的管理，我们将研究如何从财务角度进行管理、财务管理如何发挥作用，也希望公司能明确相关部门的不同职责并建立部门之间的协调机制以共同管理好公司的这两块金额巨大的资产。 1财务总部内部业务重组的必要，及管理组、资金组、核算组之间，核算组上海、深圳、北京三地之间的分工与配合问题。 财务总部成立以后，根据部门职责的变化在内部划分了三个组：资金组负责 资金的管理与调拨、核算组负责总部一级的会计核算、其余业务划归管理组。 部门内部的这种机构设置在当初固然有其合理性，但通过半年多来的实践也暴露出了一些问题，最为突出的问题有以下几个： —— 公司会计核算制度的制定和对分支机构会计核算规范化的管理由谁来负责。 内部机构设置之初，这项工作明确划分到了管理组，但是由特定人来负责还是由片区管理员共同负责并未明确，而在实际执行中由于多种原因，会计核算制度的制定主要由却由核算组负责，对分支机构会计核算规范化的管理基本上没有步入正轨，一般也就是由合并报表编制人员 针对在合并报表中发现的问题进行头疼医头脚疼医脚式的管理。 鉴于管理组目前的工作范围过于庞杂，而负责合并报表编制和财务分析报告撰写的人员已在管理组内处于相对独立的地位，以及合并报表编制与会计核算规范化的管理及会计核算制度制定的密切关系，可以考虑在充实人员的基础上由他们来负责这些工作。 这种调整还出于以下考虑：证券公司新业务的不断涌现和国家会计制度与国际惯例的逐步靠拢需要相对固定的人员来研究和制 7 定公司的会计核算制度，而由负责合并报表编制和会计核算制度制定的人员负责会计核算规范化的管理顺理成章，会计核算规范 化的多人管理极易导致混乱的局面，这一点我们已有历史教训，当以为鉴。 —— 资金调拨管理权限的划分问题。 现行资金调拨包括清算资金的调拨、分支机构及业务部门与总部的内部资金拆借、业务部门业务资金的划出和内部调拨、通过清算总部的货款及费用支付等皆需通过资金组的审核与登记，事实上业务部门业务资金的划出和内部调拨、总部货款及费用的支付等由资金组审核基本上是流于形式。 因此有必要重新确定资金组的资金调拨管理权限，我们认为可行的做法是，涉及到资金的内外拆借和清算资金的调拨沿用现行做法，其他性质的资金调拨则省去由资金组 审核与登记这一程序。 —— 核算组与所属深圳分部和北京分部的协调与统一问题。 三地总部部门会计核算组织的统一其主要目的在于统一。