某燃气公司全面预算管理办法(编辑修改稿)

某燃气公司全面预算管理办法(编辑修改稿)内容摘要：

股东方意见后，由子公司总经理组织编制本公司的全面预算大纲。 2. 预算大纲确定后，控股子公司总经理负责组织召开本公司 预算会议，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。 3. 控股子公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参照控股子公司董事会下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。 4. 控股子公司总经理负责领导财务部门汇总以上的全面预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案，提请控股子公司董事会审议通过后，上报至集团战略 投资部。 5. 集团计划财务部根据战略投资部提供的各控股公司年度预算草案，以及集团公司本部各部门和全资公司的年度预算草案，汇总编制集团整体的全面预算。 6. 集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。 7. 预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预 9 算质询会，听取各控股子公司提报的全面预算草案 ,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，战略投资部根据预算管理委员会 的修改意见编写全面预算调整股东意见书，并反馈到各控股子公司责其调整。 8. 各控股公司汇总各股东方的意见后，由子公司总经理负责组织对本公司的全面预算草案进行修改，报控股公司董事会审批。 9. 集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。 集团公司在控股公司的董事，根据集团公司董事会对汇总后的集团年度全面预算的审议意见，对控股公司的年度全面预算发表意见，进行审批。 10. 待控股公司董事会批准后，由控股公司董事长签署后发布控股公司的年度全面预算，控股公司总经理负责组织实施。 第四章 全面预 算的执行、监控与调整 第二十七条 预算一经批准下发，不得随意修改。 如遇重大变化，严重影响原计划的完成，确需调整时，必须按照审批程序，提出申请并审批后予以调整。 第二十八条 重大变化是指： 1. 产业形势发生重大变化； 2. 国家相关政策发生重大变化； 3. 公司战略、组织的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等； 10 4. 预算委员会认为应该调整的其他事项。 如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。 第二十九条 各下属公司和集团本部各部门是预算的执行机构；实际经营活动严格执行分解的各项预算标准；预算执行的直接责 任人是各下属公司的负责人和集团各部门的负责人。 全面预算的执行流程参见附件 4 和附件 5。 第三十条 预算方案下达后，下属公司应根据实际情况组织编制季度滚动计划和月度计划，并将计划层层分解落实到各业务部门和职能部门。 目标是在公司全面预算的指导下，逐步细化当前季度的预算，不断调整，以提升预算的准确率。 第三十一条 预算的执行监控工作按照“分工负责，专业对口”的原则，下属公司业务部门、财务部门和行政部门定期（月度、季度）召开预算例会，对本部门的预算执行情况进行偏差分析，确定下期工作重点。 第三十二条 由下属公司负责人领导财务部门对本公司整体预算的执行 情况和偏差情况进行审核，并同相关部门一起研讨分析执行偏差，针对出现的问题，及时采取纠偏措施，确保预算目标的顺利完成。 第三十三条 下属公司财务部门负责编制本公司的月度、季度预算执行表，并进行差异分析，上报集团计划财务部。 第三十四条 集团计划财务部会同战略投资部、人力资源部负责对集团公司整体的预算执行情况进行月度、季度、（半）年度等不同周期的偏差分析。 第三十五条 月度偏差分析主要考核下属公司经营指标的执行情况，以计划财务部为主。 当出现重大偏差时计划财务部应会同战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析出现 11 偏差的原因，并制定纠偏措施建 议报告。 月度偏差分析报告及纠偏建议提交集团公司经营会议审议。 第三十六条 季度的偏差分析主要考核下属公司经营计划的执行情况，由计划财务部和战略投资部共同负责。 当出现重大偏差计划财务部应会同战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析出现偏差的原因，并制定纠偏措施建议报告。 季度偏差分析报告及纠偏措施应提交预算管理委员会的季度会议审议。 当需要调整预算的情况，应提交董事会审批。 第三十七条 年度的偏差分析是对各下属公司综合性的评估（包括核心竞争力的评估、管理质量的评估、人力资源的评估等），以战略投资部为主，组织各单位对本单位的预。