某智能控制股份有限公司业绩合同管理办法(编辑修改稿)

某智能控制股份有限公司业绩合同管理办法(编辑修改稿)内容摘要：

量不应过多。 组织类指标选择方法： 员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察 公司和事业部的员工满意度。 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求： 对公司战略重要性高的指标权重大； 受约人影响直接且显著的指标权重大； 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大； 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。 典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一； 每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。 为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 关键业绩 指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标； 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对事业部的控制要求，同行业竞争对手的业绩等； 中国最大的管理资源中心 第 8 页 共 16 页 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权； 目标一经设定，原则上不再轻易改变。 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 16 页 业绩合同的签订 业绩合同制订流程见 附件一。 每年十二月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公 司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案； 每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案确认、修正并进行反馈； 每年十二月下旬，人力资源部编制业绩合同初稿（详见 附件二 ）； 每年十二月下旬，总经理根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施； 每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（考核指标详见 附件三至附件七 ）。 董事长（发约人）与总经理（受约 人）、总经理 (发约人 )与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； 人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 16 页 业绩合同过程控制 季度跟踪业绩合同完成情况 （十八） 人力资源部每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； （十九） 人力资源部向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。 阶段业绩汇报 阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。 每季度结束后，业绩合同受约人向 发约人汇报业绩合同完成情况。 业绩指标目标值的调整 （二十） 当阶段实际业绩明显高。