时代光华全套教程如何搞好企业培训管理柳青(编辑修改稿)

时代光华全套教程如何搞好企业培训管理柳青(编辑修改稿)内容摘要：

稳定性。  年度计划 年度计划是公司决策的重点和难点 ，一般来讲，制定计划之前需要具备资源，然后根据资源制定计划，但是培训体系中则恰恰相反，制定计划的目的是为了申请资源，资源申请成功意味着制定新计划的开始。  独立培训服务商 ①一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。 比如 DHR 公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预订酒店，提前七天印刷教材，提前三天签合同等； ②另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。  培训课程的实施 也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小 时的时间来适应讲课环境。 而培训管理者需要做到的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。  外部培训申请 公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关部门提出申请的流程问题。  培训费用管理 就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。  内部培训师体系的建立  开课条件审核 成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训和公司的文化产生冲突。  培训评估体系 这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而 不仅仅是为了存在而制定。 在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工自身的态度。 专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动。 改变行为包括四个步骤：第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是无意识习惯行为。 【自检 31】 为什么说行为培训的关键在于互动和角色演练。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－ 1  改正无意识习惯行为 “改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己 在工作中的不良习惯行为。 比如中国人的无意识习惯行为之一是对不认识的人保持严肃，面无表情。 而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。  有意识不习惯行为 “有意识不习惯行为”，也就是让员工有意识地做一些行为。 比如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。 有意识的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。 如果员工经过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受的培训就不会产生良好的效果。 所以管理者应该在员工参加培训之后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少 五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的行为转化为习惯行为。  有意识习惯行为 培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工。 惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。 未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。 当一个员工在工作中没有达到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才能推动培训效果的应用。 这是很多公司成功的秘诀。  无意识习惯行为 这个很好 理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出某种行为。 企业培训的方法 管理者做好培训的前提：高层领导的了解和支持。 高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。 学员如果重视培训，全身心地投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的态度，培训必定会失败。 【案例】 一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。 即使只能听懂一少半，但是一直都坚持认真听讲。 公司员工普遍反映培训效果很好，原因在于总经理 以身作则。 所以，企业培训应尽量获得总经理的了解和支持，培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必要性等。 优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识，始终如一，坚持学习，原因在于优秀企业对培训自下而上地重视。 获得培训成功有四个不可缺少的决策：  员工培训证书都由总经理发放和签字，能够对员工的积极性起到极大鼓动作用。  让总经理了解培训课的情况，可以采取拍摄和张贴培训照片的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果，并请总经理做培训课的开场白和结束语。 总经理了解培训情况之后就会更多地支持培训， 比如在公司开会的时候，有意或无意地提到公司的培训。 总经理提到培训的次数越多，到培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。 第六讲 如何让培训更成功（下） 培训成功中一个很重要的环节是中级经理的积极参与。 员工培训效果的好坏，更大程度地的取决于其顶头上司，因为顶头上司能否在工作中对其进行监督和推动是最重要和最直接的事。 中级经理积极参与，一方面指对接受培训的员工进行推动；另一方面指亲自参加了该培训，以此作为推动员工的前提。 所以作为培训管理者一定要动员中级经理参加培训。 【案例】 诺基亚培训做的很好，原因在于诺 基亚的中级经理都会承担培训师的角色。 诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说： “请务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。 ”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，把规范化的行为转化为习惯行为。  培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。 就是培训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起，而不能脱离员工工作的实际。 【案例】 摩托罗拉培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统确定哪些该作为重点来讲授，哪些知识可以略讲或不讲。 斟酌每一个案例是否典型，应该放在哪个知识点下作为论据。 培训部经理和培训师沟通，利于培训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已成为很多公司目前培训的重要导向。  培训管理者的个人魅力。 培训部门在公司中属于消费部门，对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人魅力就是和其他各级经理维持良好合作关系，保持亲和力和感召力的能力。 培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。 也就是培训经理和一线员工在一起，观察其培训是否运用到工作中的情况，并及时予以指导。 这是培训未来发展的方向之一。 做好培训需要做好如下七件事：调动员工学习的意愿、营造良好的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题（充分利用现实案例）、建立非正式环境、应用不同方法。  调动员工学习意愿 调动员工学习的意愿就是改变员工的意愿，其手段包括：薪资福利、职业生涯规划和企业文化。  营造良好培训环境 建立轻松、舒适、优越的培训环境，是员工愿意培 训的条件之一。 很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训，因为培训本身非常重要，比如两天培训用三万元，但是如果为了节省三千元的会议室场地费，那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十，等于浪费了公司一万元，也就等于更大的浪费。 此外教室内部格局、礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。  学习绩效评估 学习绩效评估，就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系起来推动员工学习，调动其意愿。 培训效果的好坏，不在于培训师，而在于员工的投入程度。  角色演练 角色演练指在行为培训中请学员反复演 练所学的各种行为技巧。 在诺基亚的培训评估表上，有一个项目就是考查员工在培训课上是否参与了演练活动，并以此来定性该员工的培训收获。  解决现实问题 培训课所学知识用来解决实际问题的，任何知识只有用于指导工作才能体现其价值。 所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。 培训的目的是为了解决现实问题，在培训过程中应列举员工工作中的实例，讲员工工作中的话，这样才能使员工接受起来更加容易。 所以作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。 培训经理不是为了考核培训师而检核教案，而是为了帮助培训师。  建立非正式 环境 培训的非正式环境，是与正式环境相对而言的。 非正式环境是指讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出席情况等。  应用不同方法 培训可以应用不同的方法，培训师可以利用的方法有：演讲、演示、提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。 在培训过程中，培训管理者不是做培训，而是对培训进行引导和甄选，在此过程中，一个值得注意的问题就是培训的方法要求多样化。 第七讲 培训的组织结构与需求分析（上） 培训需求分析 (上 ) 了解培训需求可分为以下两个步骤： 分析员工的业绩是否达到要求，并找出原因，如果是 工作态度不良造成的，就以人力资源的其他解决方式（薪资福利、职业生涯、企业文化）加以解决或者解雇；如果是由于缺少专业的知识和技巧，就为其安排知识培训。 员工表明意愿的态度有两种情况：  不承认意愿问题 一般情况下，员工在激烈竞争下通过层层面试获得某一职位，所以必然不愿承认自己工作意愿和态度方面存在问题。  承认意愿问题 独立的员工在打算换工作时往往愿意向上级透露目前的工作意愿或培训意愿。 大部分员工都有很多换工作的经历，人力资源管理者十年前认为，正常的员工换工作频率是每三年换一次工作，否则就证明该员工能力没有 提升。 但是本公司第三年可能没有提升机会，所以出现跳槽现象。 随着世界科技文化发展速度的加快，事实上员工换工作的频率可能比三年更短。 人力资源市场上衡量一个人的竞争力比较现实的标准就是看找到与当下类似的工作的时间长短。 找到与当下类似工作用时较短的员工称作独立的员工，独立的员工往往对自己充满信心，认为工作是凭自己能力竞争获得的，与上级和公司之间是一个平等的合作关系。 【案例】 某公司培训经理，被公司安排做人力资源总监的培训，该经理不同意公司为自己进行的职业生涯规划，于是与公司平等协商准备辞职。 该经理属于独立员工， 针对该经理的培训需求直接取决于其自身意愿。 第八讲 培训的组织结构与需求分析（下） 培训需求分析 (下 ) 培训需求分析第二步是通过问卷法、访谈法、管理测评法、工作观察法等确定员工所需要培训的技巧。  问卷法 问卷法是最常用的方法，其应用前提是员工具备一定的专业能力，了解自己的不足。 该方法的弊端是员工对自己的意愿及不足未必十分了解，这样就会导致问卷结果的随意性。 【案例】 某公司进行名为 “创新思维解决问题 ”的培训，其间没有讲授沟通技巧，没有介绍团队建设，事实上既没能创新，又没有 很好地解决问题。 所谓 “创新思维 ”仅仅是标榜潮流，培训课的目的在于解决问题，创新思维是无法培训的。 【自检 32】 通过员工问卷调查来了解培训需求是。