时代光华全套教程直线经理人四项修炼徐沁(编辑修改稿)

时代光华全套教程直线经理人四项修炼徐沁(编辑修改稿)内容摘要：

面，企业现在的要求是由资源掌控转为协调与教练。 以前的部门经理大都喜欢掌控旗下的资源，认为这是对其最大的尊重，是别人对其价值 的一种认可。 实际上，要在真正意义上掌控资源是不现实的，只有通过协调转化为“你中有我，我中有你”的状态，才能实现资源的最大价值。 （二）在企业不同发展阶段角色与定位的差异 直线经理的角色与定位，根据企业在不同发展阶段的特点其侧重点也是不同的。 图 31 直线经理在企业不同发展阶段角色与定位的差异示意图 （三）两则故事和一个案例 为加深对以上内容的理解，请看两则故事和一个案例。 “三只老鼠”与“直线经理们的会议” 这里的两则故事将引发我们对后边案例的思考。 【故事一】 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。 它们找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着另一只的肩膀，轮流上去喝油。 于是三只老鼠开始叠罗汉。 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因油瓶倒了。 最后惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。 ”“哦，原来如此呀。 ” 【故事二】 直 线经理们的会议 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。 ”工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是那点少得可怜的预算，也被财务削减了。 ”财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。 ”这时，采购经理D 跳起来：“我们的采购成本 是上升了 10%，为什么。 你们知道吗。 目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了 20%。 主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准，材料紧缺呀。 ” A、 B、 C、 D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈。 ”人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了。 ” 这两则故事说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后各个部门互诉苦衷，问题不了了之。 而企业所推崇的各类培训则在一定程度上对这种现象起了推波助澜的作用：培训做得越多，经理人掌握的专业 知识和专业技能就越丰富，而他们很可能将这些知识都运用到如何规避矛盾上去。 为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目的，令经理人真正地学以致用。 【案例】 工程部经理的苦恼： 某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。 总资产约 30 亿元。 该企业高速成长于 20xx 年到 20xx 年，目前手中有 220 万平方米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14人。 工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也很到位。 但近期不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。 工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法。 ”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。 面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 于是，工程部经理想到了调换岗位。 结合以上两则故事所说明的问题，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的薪酬政策导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。 实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本部门员工的流失是应该负主要责任的。 通过这个 案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演什么样的角色。 第六讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二） 图 32 员工管理中直线经理的角色： 员工离职的原因分析与处理策略示意图 上面案例中的工程部经理正是因为没有清楚地理解自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。 因此，角色错位和定位偏差会导致直线经理在许多事情上越做越远。 因为直线经理不同于其他经理，其工作环境中的各种关系比较复杂，又往往是各类问 题的聚焦点，所以一旦态度、角色出了问题整个团队就肯定会出问题。 第七讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一） 组织与计划 —— 提高效率 下面我们进入直线经理四项修炼的第二项 —— 组织与计划。 （一）提高效率的两个关键 在企业的管理过程中，以下抱怨是经常能够听到的：“计划哪有变化快”；“计划太虚了，还不如做几件实实在在的工作”；“我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是‘以不变应万变’”；“公司大了，分工细了，但感觉 30 多个人的时候氛围比现在好多了”；“搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情 况一变，大家又开始乱了”等等。 之所以将组织与计划作为直线经理四项修炼之一，是因为最终我们希望通过这种方式来提高工作效率，以化解这些怨言。 为了实现这个目的，有两个关键点需要被提及： 优秀的计划编制是在整个过程目标清晰、后期的跟踪反馈及时到位的基础上，能够以资源配置最大化为核心的一种计划安排。 也就是说，真正的计划编制是能够指导企业整个工作的资源配置，解决经理们在目标、方向以及最后结果的跟踪与反馈等方面的问题的。 同时，计划还可能会受制于其他的一些因素，比如说老总的个性、市场变化等等。 响力 无论多么优秀的计划也是不能自动完成的，那么以提高效率为目的的计划编制就会带来一个问题，即作为管理者，尤其是直线经理要如何施加其影响力。 在整个团队协作的过程中，直线经理的影响力将决定其计划的构成，决定该计划最终是否能够真正完成；与此同时，一个团队是否高效也就会在这样一个过程当中体现出来。 但是，组织的因素也不容忽视，因为真正的经理是在组织当中发挥其影响的，而不是靠他个人的影响。 （二）企业不同发展阶段组织与计划的特点 企业在不同的发展阶段，其组织与计划的特点实际上也是不同的。  计 划能力等于抓机会的能力 在这个阶段，计划肯定不如变化的速度快，只有抓住机会才有可能有计划，如果连机会都丧失了，就根本不会有计划，即便空想计划也不会有任何效果。 因为在这个过程当中，抓住了机会也就有了下一步生产或者延伸的能力。  简单的组织结构 在这个阶段，企业组织也有其特点 —— 组织结构相对简单。 在这种情况下，人员是按照具体的事情而不是按照部门罗列的，最后直接跟任务挂钩，所有的结构都是动态变化的；尽管慢慢会产生一个分派，但是更多的还是靠补位。  企业老总需要“吃亏”的能力 实践证明，在企业的初级阶段，老总“ 吃亏”的能力越强，其影响力就会越大。 这是由于一旦老总不愿意吃亏，员工就会觉得前景黯淡，在这儿任何便宜都赚不到；想赚取便宜的人达不到其目的，就自然而然地会产生很多问题。 因此，在这个时期，吃亏的能力不仅要有，而且需要保持一段时间。 图 33 企业不同发展阶段组织与计划的差异示意图 在这个阶段，计划能力等于计划能力加上执行能力，这样就能够产生竞争力，需要强化的不单单是一个置换资源配置问题，还要考虑资源的使用问题。 与此同时，组织结构开始出现了职位，形成了部门，职位开始出现了系列。 而在影响力方面，应该在原有自我管理、时间管理各个方面都已经具备的情况下开始强化目标管理、流程管理、团队管理，再去吃亏变得没有意义了，强调的是将个人能力转化为团队能力的过程。 这里需要强调的是，一个团队最成熟的表现在于，当其规划事务的时候会非常仔细谨慎，一旦规划完成就肯定会达到目标，正所谓“不动则已，一动必然有效率”。 在这个阶段，需要突出的是企业通过模块化、流程化的调整会变得很和谐，组织开始走向矩阵式和项目制，松散并且各司其职，在某一个地方快速组合，形成之后各就各位，这个时候其组织是相对高效的。 【自检 11】 在本讲的内容中，我们强调了在企业不同发展阶段计划的不同特点，而在具备这些特点的基础上，企业内部的计划还有很多不同的类型。 下面是常见的大型企业计划类型，请根据您的实践经验，写出它们对应的具体内容。 长期计划，年度计划，功能性计划，专案计划，实施计划，时间进度计划 见参考答案 3－ 1 第八讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二） 这一讲的开始与上一讲的结尾相衔接，先来看看组织与计划下半部分的内容。 组织与计划 —— 提高效率 如 果企业中的直线经理都能够按照上一讲内容中提到的思维方式来做计划的话，相关的抱怨就会少很多。 作为一种思想，它不是强调具体计划的变化，而关键在于计划做得有多长远，这样变化就不会出现得那么快。 这是由于计划具有这样一个特点，即计划所指向的时间拉得越长，其相对目标性的变化就越慢。 （一）直线经理的类别 在管理的过程中，直线经理大致可以通过职责稳定程度的高低、发挥空间的大小分成四个类型： 图 41 直线经理的不同类别示意图 这种岗位在企业当中是相当多的，主要从事大量例行公事的工作，需要每天都要 一丝不苟地去完成，强调的是把一件简单工作能够持续不断做下去的能力。 这种类型的特点在于 —— 职责稳定，但发挥空间大。 也就是说，可能某个岗位职位说明书中所确定的职责变化不大，但是很可能企业对其要求的标准会很高，这样员工工作的动力就来自于对其自身角色的深入理解和责任心的驱动。 根据这种特点，企业可以在同一级别的岗位上再继续划分出不同的层次，例如总经理层级可以划分为初级的总经理、合格总经理以及资深总经理，这样就可以加长职业链条的长度，很好地避免因人设岗的误区。 在企业中，可以归于这种类型的部门有财务、 人力资源、行政以及质量管理和服务管理等等。 这种类型主要是指企业中的副总、总监等等。  “不上不下的一批人” 这种类型是在企业里面永远存在的，但是通常大家又很容易把他们忽视，形象地称之为“不上不下的一批人”。 例如助理就是最典型的一个例子。 一般情况下，这些职位都很模糊，比如助理往往会成为一个形象工程，或者变成一个蓄水池，还可能变成一个因为某种情感歉疚而专门设置的享受副总待遇级别的替代品。  对素质管理群拉响“假警报” 所谓“假警报”，是指在人力资源或者直线经理管理下属的 时候（特别是有个助理的时候），为考察和评估其潜质、发现其问题而采取的手段。 这种手段最大的好处是能够迅速鉴别下属的能力，具体使用的时候要注意不能让考察对象有所察觉。 因此，在某种意义上来说，在企业里面不折腾人是不对的，只有折腾他，他才能变得越来越经得起折腾。 针对这个类型发挥空间小、但是职责很灵活的特点，应该尽可能多地安排一些不同类型的工作来测试其能力。 通过以上对直线经理四种类型的分析之后，可以发现在企业管理的实际工作中，应该针对直线经理不同的素质和职责特点搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统。 （二）高 效团队的构建 前边已经提及，直线经理要在组织或者团队内部施加影响力，就要能够知人善任；在这个过程中，就需要针对不同的管理团队给予不同方面的运作。 要构建一个高效的团队，需要针对不同的团队类型遵循以下的原则： 图 42 不同管理团队构建的原则示意图 下面来分析一个案例，以便于更好地理解以上内容： 【案例】 “空降兵”的苦恼 王总是一家具有 3 亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大 ,但该企业营销不畅。 通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理 张良先生。 张良先生在上一家企业负责市场和销售工作的时候，在短短的两年内曾将销售额从 3 000 万元做到 1 5 亿元。 通过交流，王总和张良先生觉得相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。 几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访了解。 半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。 王总对张良的方案表示了支持，并对他给予了充分的授权；营销部几位销售 骨干辞职了，大家感到了压力…… 3 个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力，提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板…… 5 个月后，整个销售部的业绩较去年下降了 15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职，同时指出了“执行力”的问题。 在这个案例中，可以看出作为企业领头人的王总犯了以下的错误： 错误地认为“空降兵”以往优秀的业绩在自己的企业中也能获得相应的回报； 没有明确“空降兵”的角色并为之划定跑道； 没有让“空降兵”带领团 队而要求其埋头制作方案。 而作为“空降兵”的张良。