时代光华全套教程利润中心规划与实务运作王忠宗(编辑修改稿)

时代光华全套教程利润中心规划与实务运作王忠宗(编辑修改稿)内容摘要：

心。 同样是花钱，为什么还要分为费用中心和成本中心，成本和费用到底有什么差别。 一般的解释是，生产单位要列出所投入的料工费，以及可以生产出多少产品，因此成本中心的投入和产出具有一 定的比例关系。 可是费用中心就不一定存在这种比例关系，并不是投入五个会计人力就可以得到一张资产负债表，投入十个会计人力就可以得到两张资产负债表。 这就是费用中心和成本中心的区别。 （四）收入中心 在中国市场开放以前，加油站属于收入中心。 按照最近的报道，从今年 1月 1号开始，为了配合世界贸易组织的规定，石油成品允许批发销售，将来可能会有更多的老百姓来投入加油站的经营，竞争就会越来越激烈，慢慢就会像美国一样，加油站的招牌不一样，定价也不一样。 但是现在中国的加油站还没有形成这种竞争模式，目前的加油站仍属于收入中心。 【案例】 台湾的中国石油公司被定位为收入中心，加油站站长的主要责任就是提高销售量。 加油站的工作人员具有良好的服务态度，并提供一些附加服务，该加油站的销售量就会上升。 但是油价不是由加油站的站长能够控制的，而是由总公司来决定。 如果市场上的油价下降，而本公司的价格没有下调，就会影响加油站的销售收入。 所以企业在制定指标的时候没有办法将绩效和成果进行挂钩，所以像上面这种情形，用销货量来衡量加油站站长的绩效可能比用销货收入更合适。 加油站站长的另一个责任是在提供加油服务的同时控制销售费用。 例如在台湾很多的加油站都会 雇用工读生，这些学生白天到加油站打工，晚上到学校念书。 因为临时工的工资比较低，可以使整个加油站的费用降低，从而控制销售费用。 利润中心是指把收入中心、成本中心、费用中心合起来，收入减去成本和费用，就会得到利润。 利润中心一般也被称为事业部，它不只对售价负责，还要对售量、成本、费用、质量、效率等因素负责，就如同一个独立的公司，所以被称为利润中心。 第四讲 利润中心实施的前提条件 利润中心的类别（二） （五）投资中心 投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。 在美 国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为 ROI。 投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投资报酬率。 为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢。 原因可以用表 23中的案例来说明。 在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。 为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是 10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是 15%，第三 事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是 5%。 按照利润中心的绩效排名，纯利率是 15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是 10%的第一事业部是第二名，纯利率是 5%的第三事业部是第三名。 在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的大小有时候差异很大。 有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的 70%，甚至 80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。 但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之 八九十的资源。 如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。 在表 41中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于 2（一亿除以五千万），将投资周转率乘净利润率，就变成 20%，即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是 1， 1乘以 15%等于 15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是 5，5乘以净利率 5%，得到的投资报酬率是 25%。 如果引入投资的概念，整个绩效评估 的顺序就会产生很大的变化，原来净利率最高的第二事业部现在反而变成了最后一名。 最主要的原因就是它使用了公司最多的资源。 表 41 投资中心 vs. 利润中心 产 品 线 所以专业经理人比较倾向于用净利率来计算事业部的盈亏，可是经营者一般不会这样想，虽然某个事业部有一些盈利，但是投资也很多，这对于经营者来讲还是不划算。 【自检 41】 请简要说明利润中心建立的基础有哪些。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 41 并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。 企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如图 41所示： 图 41 实施利润中心的五大 条件 多产品或多地区 企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多个不同的销售渠道。 假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。 但是有这样一个例子，有一家水泥公司经营了 50 年，可是只有一项产品――水泥，所以它没有实施产品别的事业部。 但是有人认为该企业也可以实施产品别事业部，因为水泥可以分为白水泥和黑水泥。 但事实上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占几万分之一，二者不成比例，成立一个事业部没有太大的意义。 而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗。 某企业专门生 产汽车零组件，产品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢。 当然不是。 该企业的产品严格来讲只有两类，一类是四轮汽车的零组件，还有一类是两轮机车的零组件。 所以该汽车零件厂设置了四轮事业部和两轮事业部。 因为汽车零件的销售对象都是经销商，售后市场都基本类似。 就像很多布店，各种类型的布都会销售，所以纺织厂虽然生产的布种类很多，经销商与纺织厂的交易却非常简单。 所以企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有多大。 如销售电脑产品，电脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、 IC、 CPU，最下游进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电源供应器、电路板、 TFTLCD。 因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按照不同的事业部来经营。 那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建立事业部。 这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。 因为产品种类不同，保本的数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。 例如当前很多的美容店都设有连锁店，可是美容店分店的损益平衡点、营业额与一个电 脑公司或是一个量贩店可能是天壤之别。 多事业部 一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一定的时间进行发展，营业额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。 所以实施利润中心一定要与目标管理结合，如果让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。 人才的培育与授权 企业推行利润中心的第三个条件是人才的培育和授权。 利润中心的第一个缺点就是 GM人才难求，既懂产、销，又懂人事 、财务的人才很难找到。 【案例】 某英国公司设有五个事业部，专业完全不同，总部决定将其人事经理调到事业部担任售后服务的经理。 之所以这样做，是因为总部认为他有能力胜任，且该企业的人事管理规定，任何人被调到另外一个单位前都会进行职前训练，该人事经理大概有半年的时间可以接受职前训练，这样不会出现不胜任的情况。 点评 :上述案例中的企业不像一般大陆或台湾的企业，一道人事命令下来就要立刻走马上任，好像企业的员工都是天才球员，不需要训练，上场就能进球。 实际上这样上任以后，就会出现很多欠缺，所以在实施利润中心以前，培育 GM人才是非常重要的课题。 另外一点是授权。 利润中心的负责人必须对盈亏负责，有责任就需要赋予其一定的权力。 身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。 当然总公司对于利润中心主管赋予的资金运用权力也不是毫无节制的。 收支控制权 很多企业的利润中心都有一种心态，认为利润中心自负盈亏，所以对于人事和资金的运用，其他部门或人员都无权干涉。 这种观念存在一定的问题，因为企业经常会出现这种情况—— 三个盈利的利润中心抵不住一个亏损的利润中心。 所以除了向利润中心授权以外，还要进行适当的控制。 最好的控制方法就 是通过预算制度或目标管理。 例如某利润中心的主管在报告工作的时候指出，为什么年初公司同意给该中心划拨某个额度的预算，可是到了五月份总公司又不准其私自使用这些预算了。 原来，公司开始同意划拨这么多的预算，是为了达到一定的利润目标，结果该中心到五月份不但没有盈利，还产生了较大的亏损，所以总公司及时进行了适当的控制。 独立计算盈亏 在实施利润中心的时候会计的角色是很重要的，利润中心实施的是管理制度，而不是会计制度。 如果只计算利润中心的盈亏，那对应的就是会计制度，如果还必须对盈亏负责，就需要相应的健全的管理制度。 但是会计的角色仍然很重要，因为利润中心需要提供很多转拨计价的基础以及共同费用分摊的方式，所以如果没有足够的会计能力，在推行利润中心的时候也会力不从心。 所以中小企业要实施利润中心，首先要把会计工作做好。 第五讲 利润中心实施中的问题及推行的步骤 利润中心实施中的问题 在实务中，企业由职能性的组织转变为利润中心的组织时可能会遭遇到一些问题，这些问题给企业带来的困扰也是推行利润中心必须面对和解决的。 主要问题如下：  人员的部分 第一是人员的部分，即组织变革以后有人可能会失去原有的位置，所以在实施利润中 心的时候，难免会导致员工在心理上产生恐慌，所以通常推行利润中心时要通过教育训练来安定人心。 有些员工确实没有办法安排雇用，就只有辞退这些员工，但是在现实情况中最好不要辞退员工，而应暂时把多余的人力安排在总管理处，来日另有任用。  财产分割 推行利润中心后，有关财产分割的部分也会碰到问题。 首先会出现的问题是存货问题，本来只有一个业务部，所以成品的存货都由业务部管理负责，可是现在成立了多个事业部，每个事业部里都有业务部，这时存货到底由谁负责就成了大家争执的一个问题。 特别是对于电脑公司，其存货时间越久就越贬值，带 来的损失就会更大。  审批流程 面对同样的资金、资源使用的审批，有些事业部的审批流程会比另一些事业部快一些、容易一些，这些问题也是企业在改制为利润中心的时候必须去面对和处理的问题。 另外利润中心是一个分权式的组织，所以总公司要明确应该把哪些权力分配到各个利润中心，把哪些权力保留在总公司。 例如有关财务方面，利润中心的业务部门收到的大额货款是否应由事业部自己管理呢。 一般来讲除非事业部规模较大，有自己的财务人员，才会自己进行管理；如果事业部规模不大，通常还是应该在当日把现金结转到总公司的财务部，实现资金统筹收支。 一般总公司会拨给每一个事业部适当的领用金，或每天工作所需要小金额，即大钱由总公司管，小钱由事业部自己管，总公司会派工作人员查账，履行其控制职责。  采购的部分 事业部有产有销，生产所需要的直接原料通常由各事业部自己购买，但是对于共同使用的原物料或零组件，一般会集中在总公司的采购部门购买。 反之，如果其他事业部不使用这些原物料或零组件，各个事业部就可以自行购买，这是在采购权中分割的部分。 对于国外采购，往往要动用外汇，除非事业部规模较大，有自己有财务人员，否则有关外汇的收支还是应在总公司的财务部门来处理。 如果在采购方面金额比较高，例如事业部要扩建工厂，要购买几百万的机器设备，虽然是为事业部所需，可是因为金额太大，整个采购的工作还是要由总公司的采购部门来进行。 以上情况都说明，实施利润中心以后，企业要明确中央集权，地方分权，明确中央的管理范围和地方的管理范围，必须在利润中心制定相应的实施办法。 利润中心推行的步骤 一个企业真正要去推行利润中心，具体要经过以下几个步骤： 1．成立推行小组或指定主办部门 推行小组也称推行委员会，即由不同的部门推选出一位主管或副总经理成立一个委员会或推行小组，大家集思广益。 第二种方法是指定主办部门，许多公司把利润中心的主办单位定位为会计部门，认为利润中心就是结算盈亏。 可是如果把利润中心当作管理制度来运作的话，由总管理处、总经理室、企划部、管理部这些部门来做主办部门比较合适，因为有时候主办部门必须到事业部去做一些督导和查核的工作。 ，或是延聘顾问 企业里有众多的主管和员工，大家对利润中心的想法肯定不同。 只有通过教育训练，让大家对利润中心建立共识，明确利润中心的概念、目的、发展方向、考核及分配方式，这样在推行利润中心的时候阻力会比较少。 还有些企业对于推行利润中心 很感兴趣，可是经验不足，这时候企业就可以延聘顾问，从而节省学习成本。 组织设计是指采用哪种基础来。