时代光华全套教程中道管理经权之道篇-合理应变管理功夫曾仕强(编辑修改稿)

时代光华全套教程中道管理经权之道篇-合理应变管理功夫曾仕强(编辑修改稿)内容摘要：

口不一，西方人则是心里想什么就说什么。 西方人卖东西给朋友可以明白地告诉朋友：我这个东西是多少钱买来的，现在多少钱卖给你，只赚你多少钱。 但如果中国人这样讲，对方就很不高兴，好朋友还赚一块，很奇怪。 中国人一定要说：“我多少钱买的酒多少钱卖给你，好朋友不赚你的钱。 ” 图 31 经权配合的四种可能示意图 【图解】 经和权的配合有四种情况：一种是权在经内，只在经的范围以内进行权宜应变（外方内圆）；一种是权在经外，但仍有四 个切点，表示并不违背常道，只是有较弹性的权宜应变而已（内方外圆）；一种是经权交集，交集的部分愈大，愈表示持经达变。 交集的部分愈小，愈表示偏离原则；一种是经权分离，表示“离经”，变得太离谱了。 严格说起来，前两种属于持经达变，后两种则有离经叛道的危险。 权在经内是谨守分寸 权在经内表示在上级指示的范围之内，随机应变。 只有在上级许可的范围之内才可以变，变不能逾越规则的范围。 例如业务员谈生意之前，总会先问上司底价是多少，以此作为报价的底线。 谨守分寸，严守分际的应变，能 够令上司十分放心。 对某些喜欢擅自作主，变来变去的部属，上司应该采取这种权在经内的方式。 这种权在经内的管理方式，对那些弹性较小的工作，例如财务、生产十分适用。 财务和生产最好是外方内圆，从事财务的人一定要合理的小气，绝对不可以合理的大方。 管财务的人不可以不在乎小钱，否则公司迟早会破产。 【案例】 一家公司财务部门的工作能够很明显地体现出该公司的财务管理是否已经进入正确轨道。 如果来领钱的人没有拿收据就来领工资，这种财务迟早要垮台。 搞财务的人只有不能把钱拿出来才叫搞财务，首先应该把收据拿来对照，弄清来龙去脉，才能 支出款项。 管财务的人只要被人认为“大方”，就没有资格管财务。 所以财务人员一切要按照规定，在规定里面行方便是可以的，但不可以超出规定。 ，严守分际的意义 谨守分寸，严守分际，大家在指定的范围内权宜应变，才可以确保一定的品质，保持一定的步调。 经权分离又叫“离经”，但往往会慢慢地变成“离谱”，就是违背原则的意思。 权在经内，就叫做谨守分寸。 分寸就是尺度，也就是与标准相差甚微的适当范围。 工作中的分寸有多种方式来表达，例如，《工作执掌表》。 如果每隔一段时间把自己的《工作执掌表》拿出来看一看，会觉得自己已 经忘记了很多事情，尤其是自己不感兴趣的事几乎都忘光了，这是管理最大的困难所在。 上级要求权在经内，必须给予较具弹性的原则，部属才有应变的余地。 当上级把工作交给下属之后，下属需要自己斟酌现实的状况。 在工作进行过程中会发现有很多变数，这时有两条路摆在面前： 完全照指令做 如果上级的决定是错误的，那么越守规矩、越遵守指令的人，就越容易使上级错误的结果更为明显，因为这种听指令办事的员工工作中无疑会加倍努力。 自己调整并依据实际做 部属接到上级的指令后，自己去调整工作的情况也分为几种 ：第一种是按照自己的利益调整工作，这种员工往往是损公肥私；第二种是完全从公司的利益出发；第三种人是只要调整工作就要向上级出难题，也就是任何问题都要向上级请示，甚至对上司毫无情面，经常使上司很难堪。 经权关系影响到一个团队整体作战的能力，个人盘算个人的、貌合神离的经权状态，也就是完全按照指令办事、没有责任感的状态。 但是有一些干部很喜欢自作主张，这是中国很大的问题，经常使主管背黑锅。 【案例】 人都不愿意承担责任 在台湾公司中，大多数年轻人不想升迁，当科长就心满意足了，如果公司要提拔自己就辞职。 因为升迁以后工 资不会更多，但是责任要重很多倍。 第六讲 经权配合四种现象 (中 ) 权在经外为具有弹性 权在经外表示超过上级指示的范围，但是还没有逾越，只是应变的弹性较大而已。 如果工作不讲究原则、为所欲为，就叫做自作主张。 这种刚愎自用而又不尊重规定的人是最难以相处的。 所以一个人一旦到某公司工作，就必须接受该公司的文化，就要把该公司的原则当成自己的原则，与公司同舟共济，以整体的立场来考虑问题，不能处处以“个人意见”为理由不守原则。 【案例】 一个年轻的部门经理把自己的意见反映给总经理，总经理问：“你 为什么这样想。 ”部门经理回答说：“我是根据公司的需要才这样想的。 ”总经理说：“那你自己的想法是什么。 ”部门经理答道，自己没有想法，想法都是从公司的角度出发的。 结果这个部门经理很快就得到提拔。 生产部门只有在规定的范围里去弹性应用，才能保证良好的质量；如果超过规定的范围，质量就会很差。 质量管制的经，只要不超过都是合格品，一旦超过就会成为不良品。 生产部门、财务部门、设计部门必须在原则范围之内应变，不能超过原则。 但对某些弹性较大的工作，尤其是人事部门，采取权在经外这种 方式就比较有效。 【案例】 某经理出差回来报出差旅费，如果某月某日是在外面吃的早餐，就能得到一天的差旅费；如果在家吃的早餐，就得到半天的差旅费。 如果不论是在家里吃早餐，还是在外面吃早餐，都发放一天的差旅费显然是不公平的；如果有人去买火车票，然后把购票证明拿出来，作单据去报销，但火车票又卖给别人，然后自己回家睡大觉，报出差，这显然也是不公平的。 管理有太多的变数，上述情况可能是每一位管理者都必须面对的。 大家在最大弹性空间内应变，可以灵活运用，充分发挥个人的应变力。 上级允许权在经外，必须在原则的掌握方面更加小 心谨慎，以免造成疏失。 ，上级必须在原则上进行指导 变与不变都是每一个管理者需要去拿捏的弹性。 不变不可能是 100%的不变，不变是不变到某一个程度，最后还是会变的；变也是有限制的，只能变到某一个限度，所以任何人应变的能力和应变的弹性都是有限的。 作为主管既要控制变的限度，也要促成适当的变化。 权在经外弹性会比较大，但是过大就会有离经叛道的危险。 距离原则越远的人越乱变，距离原则越近的人越善变。 变与不变之间会造成很多的空隙，而现代化的公司让这些空隙都没有了，全部制度化，完全没 有持经达变，一切都照制度走，最后就会“僵化”，然后就变成“官僚”。 因此，现代的企业与以前的官场完全相同，就是每个人都是做官的，不是办事的。 当一切事情都是按照制度去办的时候，管理者管不了任何人，号称一切照制度执行的时候，一旦有风吹草动，所有干部都会跑光。 所以，公司一定要有制度，制度就叫做经，但是不能 100%地按照制度去做，否则，就不是以人为本，而是变成以事为中心了。 制定制度的时候任何人不会考虑很多，当制度一定下来，后面的一切都在变的时候，制度也就非变不可了。 按照制度行不通，不按照制度又是死路一条。 没有一家公 司的制度可以管到未来，制度是按照过去的状况来制定的，未来完全没有办法控制。 所以一切照制度做是自欺欺人。 公司只有不断地变化才能不断成长，公司不断地有新的业务产生、有人事流动，才会生生不息。 第七讲 经权配合四种现象 (下 ) 经权交集是擅自变更 经与权有交集，别人认为没有必要按照原则办时，也许自己严格按照原则办了；别人认为必须按照原则办时，自己可能没有按照原则办。 如果现在都实行不二价，将来定价的人都倒霉。 台湾的百货公司都是定价的，所以顾客都到百货公司去看价钱，看完后到路边摊点买便宜货物。 百货公司成了“观光百货 ”，那么就一定会倒闭。 所以定价的人，基本上是最不幸的。 经权交集，已经是擅自变更的应变。 交集很大，至少证明经有问题，不能适应现实的需要。 交集很小，足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在，否则，在应变之前，应该对经的制定，有相当地反应。 经权的交集越小，越需要小心，因为自作主张的倾向已经很明显了。 总经理应该注意下属干部的经权处理状况。 通常有两种情况：一种是先请示后应变，另一种是先斩后奏。 至于哪一种更好并没有标准答案，应该视具体情况而定，如果时间充裕就先请示后应变，时间不充裕就可以先斩后奏。 【案例】 在紧 要关头，可能最高决策者也会不知所措。 例如当市场很紧张、原料快要断掉时，就不能过于依赖上司的指令，干部要在危机的时候有所表现才叫做干部。 可是大部分的干部都是平常无所不能，等到紧要关头就背叛上司，这就是因为上司平常对变与不变没有掌握得很好。 交集部分变动很大，表示部属自己动荡不定，要谨防其假公济私、产生弊端。 交集的大小和应变的效果相对应，可以找出经或权的差错在哪里。 经权交集还可以用来检验上司和部属直接的互动关系。 有的人做事原则是对自己有利的，就采取完全配合的态度；对自己没利的，就把责任统统推给上司，这样的下属 是要不得的。 所以高级管理者应该对自己的干部时时保持高度的警觉。 当干部的应变态度有点改变的时候，就要追根究底，而不要等到祸害已经很大了才去追究。 经权分离为离经叛道 经权分离，是离经叛道的应变行为。 离经叛道是一种不正当的方式，是一种为达目的、不择手段的做法。 离经就是离谱，把事情变得脱离了原则，逐渐失去原来的面目，已经是“反”，而不是“变”了。 离经叛道，权与经反，应该列入“有所不为”的范围，不要轻易尝试。 经与权分离，即使是经有问题，也应该事先充分沟通，不能造成经权分离的事实。 经权分离会使上司非常不放心，导致 彼此不安。 有的下属对上司的指令完全赞同，可是做出来的结果却大相径庭。 这种现象是不正常的，上级应该加以追究。 所以，作为上级管理者不应该以成果来论断，在做出成果的过程中，这样的部属已经开始变化了，属于把公司做大以后再使之破产的下属，是早有预谋的阴谋家。 权与经反情况更严重 权与经互相脱离，并不意味着权与经一定相反，也有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。 如果权与经反，那情况就会很严重，会使得执行完全背离管理的目标。 在具体的管理过程中，如果有下属完全是为反对而反对，那就是一种完全不合作的表示。 这时候 上司必须做一番果断的处置，以免形成不良的风气。 部属与上司的关系要从看不见的变化中来掌握，不应该等到无法收拾的地步才去反思。 当所有下属干部都为反对而反对的时候，管理者恐怕已经是来不及挽回败势了。 权与经反，不能作为管理的例外情况，而应该视为禁止的事项。 应该避免权与经反的状况发生。 【心得体会】 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第八讲 经权配合层层串联 (上 ) 经权必须密切配合 上司的命令就是经 自己的斟酌即为权 上级的权是下级的经 上有政策下有对策 目标一致经权配合 经权必须密切配合 人是群居的动物，很多事情都需要人与人之间相互协作才能完成。 但是，人与人之间存在差异，因此，在一个团体协作运转的过程中，需要一定的规定对人进行约束，即“没有规矩不足以成方圆”，规矩是成员间分工合作的保障。 中西方在制定和执行规矩的过程中存在认识上的差异。 西方人制定规矩时， 通常会遭到很大的反对，但是一旦规矩制定，大家都会认真遵守；而中国人在制定规矩的时候，即使认为不合理，通常并不公开反对，但实际工作中却不能按规矩执行。 【案例】 美国某些交通法规在确立过程中曾经受到民众的质疑。 美国人认为生命的安全是自己的事，而无须政府介入，因此很多人反对通过法律规定坐车要系安全带。 但是，当这条法律通过以后，每一个人都规规矩矩地遵守此项规定，然后将其变成一种习惯。 中国现在也有坐车要系安全带的规定，但是很多中国人在车上不习惯系安全带，只有在经过收费站的时候才会系上安全带给警察看一下，一走过收费 站就又把安全带解开了。 我国最近通过一项法律：规定所有娱乐场所凌晨两点到八点要停止营业，但是由于中国人普遍存有一种侥幸心态：只要我不被逮到，任何规矩都与我无关。 因此，此项法令就很难被执行。 中国有一种说法：“法是死的，理是活的”，中国人处理问题往往是有所变、有所不变，特别注重根据现实情况进行灵活变通。 因此，中国人的规矩是很有弹性的。 规矩可以很容易地管理西方人，但却拿中国人没有办法。 【案例】 温州有很多外商抱怨中国人不守规矩，规定 12 点吃午饭，员工 11： 50就吃饭了，因而给公司造 成很多的时间成本浪费。 后来，有人给外商们提议把规定改为不到 12 点不允许进餐厅，结果中国员工 11： 30就在餐厅门口排队了。 经权并不是把管理分成不可变和可变两大部分，分别加以处理，而是以“不可变”的“经”作为判断的依据，然后以“可变”的“权”来达成最合理的决策。 在现实生活中，没有什么事情是绝对可变或绝对不可变的，而是可变与不可变交融在一起，可变的部分中有不可变的部分，不可变的部分中也有可变的部分。 正如孔子所说的“无可无不可”，“可”与“不可”是同时存在的。 而西方的观念是分开的，或者是“可 ”，或者是“不可”。 【案例】 中国人讲究谦让，在别人递香烟的时候一定是说“不要”，等对方说“不要客气”的时候才接受。 所以，当中国说不要的时候，其真实意思就是如果有多的我一定要。 讲究讲话的含蓄性和艺术性是在中国社会生存的一个基本素养。 管理本身是一个整体，具有连续性和循环性，不可分割。 因此，规定必不可少，但规定本身应该有弹性。 【案例】 中国规矩的通融性 某大学老师监考时，抓到学生作弊，于是送给学校处理，学。