时xx华-职责管理培训讲义(编辑修改稿)

时xx华-职责管理培训讲义(编辑修改稿)内容摘要：

是工作的内容和范围，造成了部门与部门之间相互不了解，沟通和理解很少。 在部门间缺乏必要联系时，一旦出现需要多部门配合的情况，由于对其它部门运作很陌生，往往不能做出反应，不能及时地为其它部门提供配合，处于极为被动的局面。 因此，在企业的职责管理中，应该多考虑不同部门之间的关联性。 造成两个部门之间产生矛盾的原 因，是由于企业没有将职责看作一种关联。 在一般的企业中，对这件事情的处理流程通常如图 4－ 1 所示，由公司制订销售目标，将销售目标分解给销售部门，销售部门制订相应的销售计划，将人才需求反馈给企业高层，企业高层再向人力资源部门布置招聘任务。 这样，人力资源部门由于不了解销售部的计划，将招聘计划和其它部门的招聘计划不分缓急、按部就班地处理，自然就延误了销售部的人才需求。 第 9 页 共 31 页 企 业 制 定销 售 目 标销 售 部 门销 售 计 划职 责 分 解 销 售 区办 事 处 职 责 分 解 人 才 需 求 反 馈人 力 资 源部 门 职 责 分 解销 售 目 标无 法 实 现事 务 繁 忙 ， 按 部 就 班 销 售 部 所 需 人 才 招 聘 延 误 图 4－ 1 企业处理事务一般流程 如果企业一开始就将职责视作一种关联，销售部门制订了销售目标后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。 这样，人力资源部门就能及时了解到销售部需要什么样的人才和什么时候需要，才能制订出相应的对策：及时招聘人才，如果来不及招聘，就组织现有人员培训，以解决销售部门的燃眉之急。 因此注重部门间的关联对更好地完成企业各项工作而言非常重要。 考虑各部门之间的关联：内部客户的概念 职责的另一层含义就是视其为一种关联。 在职责管理中，要充分考虑不同岗位、部门之间的联系，这样就涉及到一个很流行的概念：内部客户。 所谓内部客户，就是在企业内部，部门Ｂ将部门Ａ视作供应商，将部门Ｃ视作自己的客户。 如图 4－ 2所示。 部 门 A( 供 应 商 ) 部 门 B( 供 应 商 ) 部 门 C( 供 应 商 )产 品（ 原 料 ） 产 品 产 品 产 品（ 原 料 ） （ 原 料 ） （ 原 料 ）. . . . . . . . . . . . 图 4－ 2 内 部客户流程图 应用内部客户的概念就可以认为，企业内部和企业外部一样，也存在着类似的供应链。 与企业的外部供应链所不同的是，企业内部供应链存在于企业内的岗位与岗位之间、部门与部门之间。 企业内部供应链的基本类型包括：内部的信息链、服务链、管理链和物流链。 ◆ 内部信息链 企业内部各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。 例如，销售部要将市场的销售信息和客户的需求信息及时反馈给研发部门。 ◆内部服务链 企业中各部门为特定的部门提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。 例 如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。 ◆内部管理链 企业中都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，这样就形成了多条管理链。 例如，对于财务经理来说，他的内部客户不是特定的某个部门，而是对企业制度负责、对其上司负责。 ◆内部物流链 企业与企业间存在物流关系，企业内部的各岗位、各部门之间也同样存在很多类似的物流关系。 在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。 企业内部各种形 式的链条关系对管理工作的影响很大，如果能切实的对企业内部的信息链、服务链、管理链和物流链等四种关系能认真给予足够重视和考虑，那么就可以有效预防很多问题的发生，避免许多职责纠纷的产生。 仅仅空谈对方的职责，而不知道对方究竟如何运作，是很容易引发问题和冲突的。 在企业里，财务部第 10 页 共 31 页 是销售部的上游供应商，财务部为销售部提供兑换、审计等服务。 销售部如果不从内部供应链的角度来考虑问题，就可能不了解财务部门的能力、状态、人员等工作状态以及工作方式。 这样，销售部很难要求财务部为其提供更好的服务和支持。 在本讲的案例中，销售 部门的工作目标和计划是由上而下地下达的，一旦工作计划出台，销售部门就理所当然地认为人力资源部门应该在一星期内招聘到销售部门所急需的人才。 但是，人力资源部的工作目标不仅仅是只为销售部招聘人才，还可能需要为研发部等多个部门招聘人才，出于最经济的考虑，人力资源部可能会将多个部门的人才招聘工作集中在一起来同时进行。 另外，招聘还需要进行预先筹备，人员到岗也需要一定的时间。 这样，从时间期限上来讲，就同销售部的期望期限发生了冲突。 但是，由于销售部门显然没有从企业整体上全面考虑这些关系，不了解人力资源部门的工作方式，而人 力资源部门也并不了解销售部门的人才需求的迫切程度，因而无法为销售部单独提供令人满意的服务和支持。 因此，在企业内部应将职责看成一种关联，而不仅仅是各自履行职责，应将多部门的工作普遍联系起来一起考虑，从而更有效地进一步提高工作效率。 对职责履行的若干认识 职责不仅仅是工作的内容和范围，也不仅仅是一种单纯的能力要求，职责还是企业内部各岗位、各部门之间的关联。 只有全面正确理解职责的含义，才能正确地履行职责。 对于该如何履行职责的问题，现提出以下若干认识： 企业中每个岗位由于 工作要求和内容不同，因而都有各自特定的职责要求。 每个职位的职责的履行都离不开其它部门职能或其它岗位职责的履行。 如果离开了其它岗位或部门的职责而单独履行，必然无法建立起不同职责之间的关联，职责的履行也相应的势必会受到影响，甚至职责很难得到履行。 销售部门在履行其职责即实现销售计划的过程中，产生了对人才的需求；而为企业各部门招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。 销售部门与人力资源部门如果没有建立职责关联，就很难保证销售部目标的实现。 每一个岗位职能的履行都是为其它岗位职 责顺利履行而服务的，各岗位的职责履行是普遍关联的，是一种“我为人人，人人为我”的一种不可分离的密切关系。 如果内部供应链中每一个环节的职责履行不够好，必然会影响甚至阻碍链条中其它职责的履行。 销售部门的职责不仅仅是要完成公司的销售目标，还有为其它部门提供相应职责履行条件的义务。 例如，销售部门应该把来自于客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，帮助研发部门更好地进行产品设计。 岗位职责和部门职能的赋予或履行都是为了实现组织的总体目标。 职责的划分实际是为了实现组织的总体目标而进行功 能上、内容上、工作方式上的划分，从这个角度来说，岗位职责正是企业组织总体目标逐层分解的产物。 如果脱离了组织总体目标的实现，空谈职责与职责的履行是没有任何意义的。 如果销售部门只强调自己的职责，不管研发部门的设计；研发部门不顾销售部门的感受；人力资源部门对销售部门在招聘人才方面的要求也置若罔闻的话，那么组织的总体目标是很难实现的，此时依然强调职责而忽视职责的关联性，是很可笑的做法。 【本讲小结】 第 11 页 共 31 页 职责管理是企业其它各方面管理的基础。 在对职责含义的正确理解中，职责首先是一种工作内容和范围，其次还是对能力的一种要 求。 不仅如此，在所有的企业中，职责还是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。 如果忽视岗位职责和部门职能之间的关联，一旦出现需要多部门配合的情况，则往往不能及时地为其它部门提供有效、及时的配合，这对企业的发展极为不利。 因此，在企业的职责管理中，应该从内部客户和内部供应链的角度出发，多考虑不同部门之间的密切关联性。 第 5 讲 职责是一种期望 期望的差异 职责的投入与产出 表达期望的事先性 期望的差异 对职责期望的差异 职责绝不仅仅是单纯的一种工作内容和范围，还是一种对能力的要求。 另外，职责也是部门 与部门、岗位与岗位间的关联，是相互关联的岗位之间或职位之间相互期望的关系。 这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间建立的交易关系。 在企业的职责管理过程中，如果上司与下属之间就什么是责任感或责任感的等级等问题进行交流，很容易发现双方对职责期望存在着很大的差距。 经理所认为的最高等级，员工往往认为不可能做到。 一般说来，经理对员工履行职责的期望，往往要比员工对自己的期望要高。 因此，从经理和员工的职责履行的调查问卷的结果来看，经理与员工对职责标准的理解完全是不一样的，经理对自己的下属员工履行职责的要求要比员工本身 所理解的履行职责的要求高许多。 产生差异的原因 大量的事实证明，造成上级与下属对职责履行的期望产生巨大差距的原因，并不在于上级对下属履行职责的期望过高，也不在于下属对自身履行职责的期望过低。 产生期望差异的根本原因在于企业缺乏经过界定、可以操作执行的标准，或员工对上级的期望一无所知，对自身的职责了解不够清楚。 在很多企业的考核项目中，都有责任感这一栏目。 但是，究竟什么是责任感，责任感的评定按照什么样的标准，对此大部分企业都没有进行界定。 这样，由于缺乏对责任感等级定义的描述，经理在对下属 进行评定时往往难以入手，最后的评定结果完全是经理主观随意的反映。 既然没有对责任感的等级定义的标准，那么对于员工所做出的评估显然也相应的必然是不科学的。 经理们可以按照自己的理解随心所欲地评判下属的责任感，而员工们也完全会随心所欲地理解责任感。 这样，双方就很难在这方面达成一致。 因此，对职责的定义、理解和评估，都需要有一系列经过科学界定的标准，这样，在履行职责时才有根据，才可避免上下级之间对职责履行的理解产生太大的偏差。 在企业职责管理中，经常出现的问题可能是员工对职责是什么、上级在职责方面 对自己的期望是什么、自己在职责方面应该做到什么程度，以及职责履行的标准究竟是什么等问题往往不够清楚。 另外，上级往往采用布置任务的方式让员工工作，而没有明确告诉员工在履行职责方面应该负责到什么程度。 这样一来，员工们根本不了解自己的职责范围，只能按照自己的理解来履行职责。 另外，在特定的时期对于职责的履行都有特定的标准和要求，如果上司对特定的标准和要求不加以界定和解释，员工就很难了解到上司的真正期望。 因此，上司应该事先将自己的期望表达出来，让下属们都了解期望。 这样，员工在履行各自职责的过程中，会自觉地以上司的期 望为标准来衡量自己职责的履行情况，这样就能有效避免上下级之间由于对职责期望的差异而产生冲突。 从投入产出角度来分析职责 职责是一种相关联各部门、各岗位间相互的期望，它建立在投入 —— 产出关系之上。 这种关系根源于企业与员工的本质关系 —— 交易关系，而职责正是一种维持企业与员工之间交易关系的方式。 接下来将从投入 —— 产出的角度来理解职责是一种期望。 第 12 页 共 31 页 投入 —— 产出是为了便于理解职责是一种期望的形象描述。 在职责管理中，投入 —— 产出关系与职责的界定有着直接的密切联系。 一般情况下，岗位职责界定的同时，必 然也界定了企业为岗位所做出的投入以及为此所需获得的产出。 因此，应该从投入和产出这两个方面来理解职责是一种期望。 ◆界定职责的同时也界定了投入 当界定了某个岗位上的职责时，就意味着别的岗位要为这个岗位投入多少，公司从资源方面要为这个岗位投入多少作出了界定。 例如，规定了销售部经理的岗位职责之后，就意味着其它部门例如市场部、财务部、人力资源部、研发部等都要分别与销售部的职责对接，用他们的投入来换取销售部门的产出，说得具体些也即是用他们的投入来换取销售部门依靠上述各部门的支持与配合而卓有成效地取得很高的销售利润。 ◆界定职责的同时决定了产出 企业存在的目的就是为了追求各种各样有用的产出，职责界定的同时也已经界定了岗位所需要的产出。 例如，作为销售部经理，职责之一就是建立一支高素质的员工销售管理队伍，这种产出来源于各方面的大力支持和密切配合，可能包括：人力资源部门的软硬件、财务部的财政预算、行政部的行政等各种支持。 既然职责是一种投入和产出，那么就要及时、准确了解谁在对你投入，以及你对投入方的最大期望究竟是什么。 只有事先让投入方或供应方全面、准确了解了你的真正需求，才能让他们为自身职责的履行提供很好 的支持和帮助。 例如，销售部门根据自身的工作安排和流程，向人力资源部门提出用人要求。 但是如果销售部门不对自己的特殊需求向人力资源部作出及时说明，人力资源部门事先并不清楚销售部门的这种特殊需求，因此人力资源部门可能将招聘计划列入整个部门的服务规划之中，而没有专门根据销售部门计划的特殊性而纳入专项计划。 这样，人力资源部门按照自己的规划和期望，按部就班地按正常步骤进行工作，结果延误了销售部门所需人才的招聘，影响了销售部门目标的实现。 主要原因是因销售部门没有事先对人力资源部门表达期望。 职责作 为一种投入与产出，不但要向供应方表达期望，还需要在产出方面学会表达期望。 产出的结果必须是接受方所需要的东西，事先应该努力了解接受方的真正需求都是什么。 如果不顾产出是否是接受方所真正需要的，不顾市场上的顾客是否确实需要而盲目生产，那么产出是没有实际意义的。 传统思维的一个误区就在于，往往将职责单纯的看成是工作内容和范围，只管自身的职责履行，只对上级负责，至于产出的结果是否符合内部客户的需求则不加认真考虑，这种错误的思维需要得到及时的彻底纠正。 由于企业没有再投入和产出两个层面上学会事先表达期望，从而生产了一堆 别人并不需要的东西。 例如，人力资源部可能制订了一些其它部门根本不需要的制度，安排了一些不必要的培训和考核等。