日本7—11便利店连锁集团案例(编辑修改稿)

日本7—11便利店连锁集团案例(编辑修改稿)内容摘要：

造业相比，零售业一直以家族式的传统经营方式为主，常年营业，不停业休息，维持生计。 在连续的疲劳经营过程中，提高效率的意愿和行动逐渐丧失，抑制了商店的发展。 7— 11 创业时，管理阶层认为，低效率的原因是因为从流通上游到下游，都是以制造商为主导的单方面商品供应，单方面传递情报模式，使得零售店的经营非常被动、非常 落后。 如果能够打破零售业的这种既存结构，提高效率，实现与现有中小店的共同发展，便会带来巨大的商业机遇，且具有相当大的社会意义。 正是出于这种想法，决策者排除公司内外的强烈反对，义无反顾地实施新的发展计划。 （ 4） 伊藤羊华堂的新业务开发。 进入 70 年代不久，伊藤羊华堂便设立了讨论、研究新事业开发的业务开发室。 由原负责人事、广告事务的董事铃木敏文担任负责人，店铺开发部总经理清水秀雄做辅助工作。 两位领导人将目光投向当时被日本称为流通业典范的美国。 在日本当时没有优秀的餐饮连锁店，而美国的饮食店也不象超市那么大规模，比较容易 掌握其精髓。 在与丹尼斯的合作谈判过程中，他们发现了开设在高速公路旁、进入居民区道路拐角地带的 7— 11 便利店。 通过调查得知，这样的小型店约有 4， 000 余家，铃木认为这不可能全无原因，一定有某种组织在其中发挥作用。 他通过伊藤忠商事迅速和修士兰（ Southland）公司取得联系，并于 1975 年 5 月首次进行访问考察，但却吃了个闭门羹。 之后，伊藤忠商事通过结识与汤普森（ Southland 的董事长）关系较好的人士，经朋友的介绍和引见，才使伊藤羊华堂实现访问考察的计划。 15 （ 5） 与修士兰（ Southland）公司的合作谈判。 1973 年 6月谈判正式开始。 谈判过程中有 4 个明显的对立点，辩论异常激烈，近乎破裂。 1）开设店铺数量问题。 修士兰公司认为， 8 年间应开店 2， 000 家，但日本方面认为在所需技术和成功系数未知情况下，无法估计大规模发展的可行性，故不能在合同中注明这一点。 伊藤羊华堂提出 1， 200 家的建议，并最终使对方同意这一方案。 即至 1981 年 2月末，达到开设 1200 家店铺的规模。 2） 特许经营费问题。 修士兰公司以在美国、加拿大开展事业的实例为证，认为地区性特许经营的特许经营费应为销售额的 1%，伊藤羊华堂则认为此比例应为 %，最终以 %的比例达成协议。 当时伊藤羊华堂的税前利润占销售额的比例为 %，税后为 %，税前交付 1%的特许经营费是一笔非常大的开支。 按对方要求接受的话，新事业的开展将会受到更大的压力，因此坚持了自己的标准。 此后，铃木与镰田于 1982 年 12 月通过游说，使此比例降为 3%。 3）开设连锁店涉及的日本地域分割问题。 修士兰公司设想将在日本设立的 7— 11 连锁经营地域分为两大部分，其东部交由伊藤羊华堂管理。 但伊藤羊华堂无论如何要求拥有在日本的全部经营权，最终还是按此愿望达成协议。 4）合资问题。 修士兰公司提出合资的要求，遭到伊藤羊华堂的拒绝。 他们认为象零售业这样与地区和消费者联系特别紧密的事业，理应由日本公司承担，应尽可能避免在一开始就被套上枷锁，所以他们对此问题毫不让步，态度始终如一。 （ 6） 伊藤雅俊的意向 —— “夏威夷会谈”。 在谈判最艰苦的时候，铃木和清水在夏威夷与伊藤碰面，确认最终的意向。 当时，虽没从伊藤处得到明确的结论，但铃木感觉社长的意思是“七分反对，三分支持”，这最终成为伊藤羊华堂谈判力增强的动力。 铃木抱着即使破裂也不可违背初衷的决心，将自己的主张彻底地贯彻于谈判过程中。 （ 7） “区域性服务与许可证 合同”的签订。 1979 年 11 月 30 日，为使便利店以特许经营形式在日本开展，保证提供配套技术的“区域性服务及许可证合同”在伊藤羊华堂股份公司与修士兰公司间正式签订。 此合同共计 15 条， 28 页，合同限期为无限期，分别以日文和英文留档。 根据此合同，伊藤羊华堂取得了 7— 11 体系下日本地区的便利店经营的唯一特许经营权，以及 7— 11 的商号、商标、服务标志的单独使用权，并且取得了经营的专有技术 （ 方法 ） ，系统手册等用于经营的机密资料的使用权。 16 这里所说的“ 7— 11 体系下日本国内的便利商店”是指向顾客提供精选食品、快餐、饮料、乳制品、衣料、杂货等日常用品以及特色商品，以最大限度的低价销售为经营特色的零售店。 修士兰公司的服务义务规定在合同的第 4 条，包括教育培训、促销、广告和技术援助。 2. 企业的发展 （ 1） 最初的入门 （ 入门阶段 ）。 日中关系正常化 （ 1972 年 9 月 29 日 ） 的 5 月份，清水香雄副会长 （ 时任伊藤羊华堂店铺开发部总经理 ） 首次访问美国修士兰（ SOUTHLAND）公司。 但当时修士兰（ SOUTHLAND）公司正准备向欧洲拓展，故日方的要求被拒绝。 同年 9月，母公司伊藤羊华堂实现了在东京证券交易所第 2分部的股票上市。 对于公司来说，这是一个 新时期的开始。 另一方面， 3 月份中小企业厅发行了便利店手册，将采取便利店这种新的业态作做为中小商店新政策的一环实施。 （ 2） 公司的设立与签订区域性服务及经营许可合同。 1973 年 4 月，铃木敏文会长 （ 时任伊藤羊华堂业务开发、人事、广告董事 ） 、清水副会长、降旗健人伊藤忠商事副会长、 .伊藤忠美国会长等人和修士兰公司开始第一回合的接触。 5 月间，美修士兰公司两次向日本派遣日本市场考察团。 从 6 月开始，合作经营的谈判正式开始，因美方的苛刻要求 （ 合办商店、经营权限于日本东部、特许经营费 1%等 ） ，直到 10 月才最终达成一致。 11 月 20日，公司正式成立。 资本金为 1 亿日元，伊藤雅俊任董事长兼社长，铃木敏文任专务董事。 11 月 30 日，伊藤羊华堂与修士兰公司签订“区域性服务及经营许可合同”。 并在 11 月到 12 月间，派遣三个研修团到加利福尼亚州考察学习。 （ 3） 1974 年 1 号店的开业。 从 2 月开始，美国派指导人员到日本。 4 月 9 日，修士兰公司总裁汤普森先生来日本，伊藤羊华堂招待了有关新闻报道人员和学者，并举行了纪念演讲。 4 月 25 日，第一届定期股东大会召开。 5 月 15 日，开设 7— 11 丰洲店 （ 第 1 号店铺 ）。 6 月 20 日，开设第一号总部直营店 （ 神奈川县的第 1 家连锁店 ） ，为今后确定选址条件进行试验。 17 （ 4） 从拥有 100 家店铺至现在的发展。 1） 1976年前后拥有 100 家连锁店。 连锁店总数达到 100 家是在 1976 年左右，距第一号店铺开设虽然只有两年，但这段时间的发展似乎是最艰苦的。 现在拥有的情报系统当时尚不存在，当时的批发商还受不了全年无休止的小批量要货，总部工作人员为此奔波于批发商之间寻求各方面的支持。 新推出的商品在当时也没有完全形成独创性，只是以确保陈列超市出售的商品为前提。 在此阶段，加盟店的日均销售额仍有 30 万日元，毛利率为 24%，每日 送货到商店的卡车有 40 辆，加之交通堵塞等问题，使加盟店的进货业务也非常繁琐。 2） 1978年开始着手情报系统的建立。 1977年连锁店总数达到 300家， 7— 11 便着手情报系统化工作。 为适应当时的业务需要， 7— 11 公司的信息系统构建是分阶段开发进行的。 首先，为了能使加盟店通过电话直接和客户进行更为合理化的订货，公司引进了传票订货制。 在地区总部设置计算机，向加盟店分发定货簿，加盟店在按商品类别引制的小册子上填写详细的数量，每天由总部工作人员取回；地区总部根据定货簿将有关数据输入电脑，客户便可以从地区总部得到 汇总后的订货情报。 由于各店铺都没安装计算机，因此这也不能算是第 1 次店铺系统化，只能说是系统化、情报化的初期阶段。 但是从此时起，商品供应已进入集约化交易阶段，商品的混合配送也开始推行。 之后，当 1978年店铺数达到 500家时， 7— 11 便在各店铺设置订货终端机，开始构建网络系统，这一阶段被称为第 1 次店铺系统化阶段。 此时，店铺的日销售量逐渐上升到 40万日元，毛利率也不断提高，同时库存却在逐步地减少。 1980 年店铺数达到 1000 家，两年后达到 1500 家。 3） 1982 年导入 POS系统。 为了更灵活地掌握市 场信息，公司于 1982年向店铺引进了 POS 系统。 在导入 POS 系统时， 7— 11 彻底贯彻单品管理的思想；与此同时，订货终端设备也更换为 EOB 终端。 从情报系统化方面来讲，这一时期被称为第 2 次综合店铺情报系统时期。 在商品供应方面，出现了新开发商品比例上升的趋势；在商品配送方面，实现了米饭 1天 2 次配送、生鲜食品共同配送，每天到店铺送货的卡车数也减至 20 辆。 店铺的效率不断提高，库存继续减少。 1982 年店铺数为 1500 家，两年后增至 20xx 家，每年以 250 家的速度递增。 4） 1985 年引进计算机情报分析系 统。 为提高店铺订货精确度，公司对情报作进一步 18 整理以便在订货时作出预测。 做法是把与店铺有关的各种情报通过计算机图表化，使得在利用时更加方便。 这一系统的引进是从 1985 年开始的。 与此相配合， POS的发展也在不断进行，采取了双向式 POS 系统。 在情报系统方面，这一时期被称作第 3 次综合店铺情报系统时期。 在商品供应方面，新开发商品比例虽仍有上升，但以 1985 年为顶点转为下降趋势，转而注重精品的挑选。 商品配送方面，米饭改为 1 日 3 次，生鲜食品继续实行共同配送，每日到店铺送货的卡车数减为 10 辆。 店铺的效率不断上升，特 别是库存金额已不到日销售额的 10 倍，这说明了 7— 11 的商品周转率得到了很大的提高。 店铺数也顺利递增，至 1987 年达到 3000 家，以每年增加 300 家的速度前进。 5） 1990 年引进 GOT 系统。 为使店铺的订货精度进一步提高， 7— 11 引进了 GOT 订货终端系统。 GOT 终端在进行订货操作的同时，同一画面还可进行相关情报信息的搜索，它的引进使订货者可以在营业现场集中处理订货业务。 另外，公司还引进了检品机 ST，使商品入库时的清点工作省力化，这同时也有助于提高驾驶员的工作效率。 在网络方面建设了1SDN，通过它使总部 与各店铺相连，在提高业务处理速度的同时，多媒体方面的反应能力也有所提高，形成了不仅仅局限于商品销售、而是能提供各种服务的系统机制。 此阶段被称为作第 4 次综合店铺情报系统时期。 商品供给体制也更加集约化，此时期 1 天内只需 10 辆卡车，就可完成米饭 1 日 3次，生鲜食品 1 日 3 次进货；使得商品始终保持新鲜，提高了商品的周转速度，使店铺的效率进一步得到提高。 1994 年店铺日销售额达 69 万日元。 1990 年店铺总数达 4000 家， 1994 年增加到 6000 家，以年均 400 家的速度递增。 7— 11 经营体系的特色 7— 11 公司经 营体系的宗旨便是将 7— 11 的事业看作是总部与加盟店的共同事业进行合作经营。 日本 7— 11 为成功地发展这一共同事业，建立了必要的店铺经营体系，及支持经营的商品供应系统和支持全部工作的情报、物流等系统。 为使各系统的工作更合理化， 7— 11采用了可控制全部系统的计算机设备。 日本 7— 11 将自身定位于情报系统产业，在所有的系统中建立计算机控制装置，以实现经营的系统化、整体化，这便是 7— 11 经营体系的特点。 各系统的发展进一步提高了店铺的效率。 19 1. 店铺的组织化 —— 7— 11 特许经营体系 日本 7— 11 在店铺的开设方面，重点并不在 直营店上，而是以加盟店为发展中心。 加盟店所有者和总部是独立的经营者关系，因此不是以命令的方式进行店铺运营，而是通过缔结合同来完成 7— 11 的共同事业。 总部与加盟者缔结特许经营合同，将其纳入 7— 11特许经营体系，使店铺形成组织系列。 所谓 7— 11 特许经营体系，即为了共同事业的成功，各成员各自发挥相应的作用，从而产生利润；利润由加盟者和总部共同分配、积累及进行投资，形成扩大再生产的良性循环。 （ 1） 店铺的经营特色。 1）便利商店。 “便利店”这种业态在日本现已相当普及，根据通产省 1994 年的调查，日本已有 48， 405 家 这样的商店。 通过和修士兰公司签约而引进的“ 7— 11 体系下的便利店”是以向顾客提供精选食品、快餐、饮料、乳制品、衣料、杂货及其他日用品以及特选商品，来寻求最低价格的服务为经营特色。 7— 11 的店铺大致有以下几点优越性。  时间的便利性 （ 全年不休息、长时间营业 ）  距离的便利性 （ 设在顾客住宅周围 ）  可一次购齐、品种齐全的优越性 （ 提供丰富、新鲜、适量的生活必需品 ）  可快速选购的便利性 （ 商品陈列、摆放井然有序 ）  合适的价格、适宜消费的便利性等 2）力图最大限度地提供方便的店铺。 A. 顾客优先的四个基本原则。 7— 11 的基本态 度是“创造一个顾客任何时候均可买到满意商品的商店”。 顾客优先的四个基本原则是：  提供比任何地方都新鲜的商品；  提供最畅销的商品；  创造井然有序的购物环境；  实行朋友式的友好服务。 B. 营业时间。 1975 年 6 月开始实行 24 小时营业制（福岛县郡山市。