换位思考--实施es员工满意管理的五步棋之一(编辑修改稿)

换位思考--实施es员工满意管理的五步棋之一(编辑修改稿)内容摘要：

录用的应聘者回一个电话，对他们抽出时间去公司应聘表示感谢，这样可以使他们今后能够成为公司的顾客。 经过选聘合格的应聘者在进行体格检 ___________________________________________________________________________________________________________ 查后就可以参加新员工培训、等待任用了。 ●现身说法：通过你的回答，来洞察你的 心灵世界 1996 年我在海南创业时，曾帮助一家大酒楼组织了一次服务员的招聘。 当时已经从上百人中经过形象、仪表、考试等关口，筛选出 12 个人，而且要从其中选出一个主管来。 最后，在 “ 拍板时刻 ” ，采取个别面试的方式，我只问了一个问题来 “ 一锤子定音 ” ： “ 假设有位客人入席后，让你去买包他指定牌子的香烟，而你的酒楼又没有怎么办。 ” 大多数人不是劝客人换一个牌子，就是很抱歉地告之没有，或者说下次一定准备好。 只有一位相貌平平的女孩子不是这么说的。 她回答： “ 客人要求他 指定牌子的香烟，说明他已形成固定的消费习惯，就像我喜欢的化妆洗涤用品绝不替换一样。 我在过去干过的饭店也常遇这类问题，所以我在来这里应聘前就已经把附近的烟酒店观察了一遍，因此客人只要提出这方面的要求，我会千方百计地满足他。 ” 我当即向老板建议，就是她了。 事后证明，这个选择是正确的。 她不但干得很好，后来自己也开了家酒楼。 让行为 “酷 ”——实施 ES 员工满意管理的 “五步棋 ”之三 世上最大的挑战是把同样的梦想（不是个人的梦想，而是一群人的梦想）注入每个人心中，以创造一致的意见和独特的 文化。 高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比再好的硬件设施，更能创造顾客满意，进而创造优异的业绩。 管理不是管物，而是开发人才。 一个领导人的责任就是培养他的员工，帮助他们发展才能，完成工作。 任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的领导者，在他的身后往往有一个优秀的群体在支援他。 与其独木难支，不如为下属营造尽可能宽松的发展环境，让他们尽展才华，才更显相得益彰。 为将者，只识冲锋陷阵；为帅者，方能运筹帷幄，知人善任。 ●精彩案例：明星、远见、激励，一个也不能少 情景一：造就 “ 传奇式 ” 的明星员工美国 ——摩里森餐厅集团的露比星期二餐厅的女服务员宾拉，是一个客人每个星期都会从数里外驱车远道而来，只为了享受她的服务。 如果没有她在，他们很可能会选择较近的餐馆。 如果她很忙，顾客宁愿为了在她服务的餐桌用餐而等上一小时，即使其它的餐桌都是空的。 这样的事在露比星期二餐厅是司空见惯的。 关于宾拉有许多传说，听说顾客对她忠心耿耿，如果他们进餐厅却发现她今天不当班，他们会转到其它地方去用餐；听说她记得每个顾客喜欢的饮料，菜肴、甚至他们家人名字；听说她有时候一个人卖的餐点比整个餐厅其 他人加起来还要多；听说她离开餐厅，餐厅准会倒闭 …… 请看这一幕：一个繁忙的周五晚上， 17 点左右。 一对老年夫妇来了，刚进门，宾拉就迎上来在他们脸上吻了一下。 老太太说： “ 你闻起来真香，再亲一下。 ” 宾拉真的又吻了一下。 19： 45，一对年轻夫妇吃完了本周在这的第三顿晚餐，正要离去，宾拉也吻了他们的脸。 20 点，一家公司的地区经理离开时，宾拉吻了他的脸，向他道晚安。 不仅如此，宾拉还知道这些人喜欢什么样的饮料。 例如，前者老是换不同的酒；后者总是点一样的东西，而且俩人都只要 一点儿冰块。 其他人都喜欢冰块满满放一杯。 她不但记得这些熟客的名字、他们喜欢 ___________________________________________________________________________________________________________ 的菜和饮料；还清楚他们孩子的名字、他们的职业、甚至他们父母的健康状况。 她从不说： “ 嗨，我叫宾拉，我今天为您服务。 ” 她称： “ 对我来说，那简直是虚伪，不是我的风格。 我情愿只是好好对待客人。 ” “ 我喜欢怎样被招呼，我就这样去招呼客人。 ” 曾发生了一件事：宾拉接到一位熟客的电话，告诉她自己的父亲昨晚去世了。 “ 我听到噩耗后就在电话上歇斯底里哭了起来， ” 宾拉说： “ 客人没有哭，可我一直在哭，我真的很难过。 ” 后来她为这位 客人父亲的葬礼做了一大盘意大利面条。 一个员工价值多少。 宾拉每周营业额是 3000 美金，也就是说，一旦她离开了，将会每周带走 3000 美金。 每年呢。 3000 元 /周 50周＝ 15万美金。 如果这些数量的餐点没有卖出，与它们相关的不固定成本当然就消失了，这些包括食品的成本，宾拉的工资，和厨师的费用。 但其他成本，像房租、水电、固定成本是跑不掉的。 保守估计，宾拉替公司带来的生意有 25％的获利率。 因此，确切说，宾拉对餐厅的价值是： 15 万美金 25％，也就是 每 年 37500 美金。 由此可见，找寻像宾拉这样的员工是非 常值得的。 但是大部分经理人面临的最大难题，是如何辨别出真正有才华的优秀员工。 事实上，这并不太难。 想想看你上次去竞争对手的店里，注意他们有些什么好员工而不只是分析价格或品质的差异，发掘竞争对手所拥有的一流人才，往往能使你受益。 这是建立一流工作团队的第一步。 情景二：善用远见这股力量做好领导 一一保时捷的总裁休兹，靠着他卓越的才干，使保时捷得以在 1981 年起死回升。 他的长处不仅在机敏的生意手腕，还有出众的领导才能，他深知远见的力量，并善于运用这股力量做好领导工作。 他说： “ 我是 1981 年 1 月加入保时捷公司的，当年 2 月我去美国佛罗里达州参观保时捷跑车大赛，那是我一生中头一次观赏赛车。 结果整个比赛几乎只是我们保时捷 935型涡轮增压车的天下。 看到这一幕令我兴奋无比，一直到返回公司之后仍平静不下来。 我把赛车部门的人员全都找来，大谈我的兴奋感受。 这批人只是用很不理解的眼神看着我，我猜他们一定在想，只有对赛车一窍不通的人，才会为 这 点儿小事高兴得神经兮兮的。 我问他们，一年之中哪一项比赛最重要，他们说是里曼的 24 小时耐力赛。 我说： ‘ 很好，你们打算怎么干。 ’ 他们表示，准备使用 924GT 车出赛，但这种车在汽缸衬 垫等等方面还有些问题尚未解决。 最后，我让他们告诉我，这次比赛要多少预算。 他们叹了一口气，说： ‘ 休兹先生，您恐怕有所不知，924GT 的马力实在无法与其他参赛的车种相比；更何况我们参赛的目的并不在夺魁，而是要证明保时捷汽车有多么可靠、耐用。 ’ 这下子可谈到正题了。 我说： ‘ 各位，我可不这么认为。 只要本人在位一天，保时捷参加赛车的目标就是要争取胜利，明白了吧。 现在你们可以离开了，但我要你们明天交给我一份赢得里曼大赛冠军的计划书。 ’ 天晓得，那时离比赛日期只剩 60 天了。 这时候，公司工程研究部主任连忙把我拉到一旁，显然有话 要说。 他在公司任职已经 33年了，可以说是全公司技术工作的核心人物。 他说： ‘ 休兹先生，容我提醒您，您刚刚交代的这项工作，并不在公司今年的预算范围之内呀。 ’ 但我告诉他： ‘ 只要我们能赢，没有人会来跟我们计较花费的。 万一输了，当然会有些问题，但何不到时候再想办法呢。 ’ 第二天，赛车部门的人员果然带着新的赛车计划来见我；他们在一夜之间便把问题都解决了。 他们报告了新的构思，并很肯定的说： ‘ 只要照这么做，就能大有可为。 ’ 接下来的两天当中，几乎全世界的顶尖的耐力赛车手都主动与我联系过，希望能驾驶保时捷参加里曼大赛，而且没有任 何人向我提出酬金问题。 可见只要有吸引人的构思，好手自然会送上门来，想要为你效劳。 就这样，我们创造远见，然后便有人自愿跟我们一起努力，结果那一年我们果真夺得里曼大赛的冠军。 ” 情景三：能力可以计酬，成功共同分享 ——美国假日连锁旅馆的子公司大使旅馆与众不同的经验是：对第一线基层员工提供各种升迁机会。 其秘密武器为 “ 工作能力计酬制 ” （简称为 SBP＃）。 以此鼓励员工 ___________________________________________________________________________________________________________ 学习旅馆的十大工作，其中包括柜台作业、早餐烹调，以至验收新装修的套房。 员工只要在某一新职位做满 90 天，就可以申请证书。 经顶头上司核 准即可参加笔试和工作测试，并由上司按训练手册上的标准打分数，例如清洁工在进入套房前是否敲门、在走道遇到客人时是否打招呼。 最后则由同事们讨论他在工作测试中的表现，并利用秘密投票的方式，拟定是否核发证书，如未通过，上司必须发他一本学习手册，并协助拟定一项学习计划。 获得证书的员工，立刻可以得到小幅度的加薪 —— 并有机会换另一种工作，或每周接受一天新工作的训练，去争取另一证书和再一次加薪。 该公司员工都乐于参与 SBP＃，因为 “ 在此制度下，低薪员工可以很快脱离苦海。 ” SBP＃还有许多好处：提高成就感和自我价值感、加 薪以及可以循序晋升至管理阶层。 目前，该公司有一半员工是通过 SBP＃逐层升上来的。 它不但降低了人事流动率，还吸引了许多同行优秀人才。 这表示他们有能力当场解决客人的问题，不再用 “ 我不知道。 这不是我的职责 ”来 推拖。 正是因清洁工可以立刻接替调酒员或柜台工作，使客人需求发生变化时可随时调整员工的工作。 该公司另一个不同凡响的员工激励方式是 ——“ 成功分享制 ” （简称为 SS）。 即使员工的酬劳与公司的管理绩效发生关联。 公司大胆地让所有员工分享重要的营运资料，兼职员工也不例外。 每天员工都可看到昨天访问客人的结果，以及住 房率和清洁评分。 当住房率、顾客满意度、以及清洁度达到季目标，（该公司 90％都能达到）。 员工便可拿到按其每小时工资，以及按工作时数计算，而非按职位计算的红利。 第一线员工每月可拿到 100美元的红利。 SS 与其他公司的 “ 利润分享制 ” 近似，但也有差异，它适用于所有员工，而不仅于监督和管理人员。 由于每天都能知道自己对整个旅馆的管理绩效的影响， SS 可强化团队合作精神。 因红利是根据每个员工的工作小时计算， SS 使个人的努力与报酬发生关联。 SBP＃和 SS，以及公司用来训练激励员工的其他措施，如选举每月模范员工，都与公司的文化息 息相关。 这些措施能阐释该公司的企业文化，并支持它的价值观，如自己做主解决顾客问题。 这一企业文化内涵，如顾客抱怨政策及宣称顾客服务是一种宗教等，在这些措施中都赋予了极高的意义。 ●游戏规则：只有拥有非常酷的员工，才会成为非常酷的企业 其一：第一线员工是服务的化身 ——对顾客来说，第一线员工是服务的化身。 但服务员工又常常是公司最低贱的人，毫无地位可言。 而顾客服务领先的公司则不然，他们对员工关怀备至。 由于深知服务是一种情绪劳动式的辛苦工作，会想尽办法聘用个性适宜并能提供顾客服务的人。 这些公司利用各 种激励措施和训练课程，来降低人事流动率，并减少服务障碍。 为了提高顾客的满足感，不仅厚待员工，并且提供各种晋升机会。 同时，要遵循以下原则： 在企业内营造一种 “ 小如一家、互帮互助 ” 的氛围； 发掘企业内最有才能之人，再投入资金培训之； 使员工容易在企业内流动，以减少员工的流失率； 把功夫下在选聘能者过程中，仔细挑选实用人才； 把决定权交给你的员工，不管他们的地位有多低； 建立本企业的市场领导者声望，让员工感到自豪； 为员工创造舒心惬意工作环境，使其享受福利实惠 ； 从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。 其二：最让人舒心的工作环境，也是最让人卖力工作的地方 ——切记：为员工提供具有吸引力的工作场所。 但不必豪华，只需要造就一种无处不在的亲切感。 当有人问及一家公司总裁，他对公司增长所做贡献时，他的回答非常简单： “ 优良的工作环境，我们拥有一幢老式洋房，大家都乐意来这儿上班。 一句话，这是工作的好地方。 ” ___________________________________________________________________________________________________________ 另一个吸引人处，是增大工作制度的弹性。 特别是由于大量职业妇女的出现，为满足个体需要就 得采取灵活的工作制度。 “ 弹性时间 ” 工作制就被广泛接受。 例如，有的公司选择早上 6： 00、 7： 00 或 8： 00的任一时候开始工作；有的公司可以由员工自己定出工作时间安排，还有的公司弹性制完全取代了常规制。 有家公司更特殊：那里的人们可以每周选择 3 个十二小时的工作日，其余时间全部休假。 同时还要懂得如何听取意见，不管是外部的还是内部的，许多公司都鼓励下属大胆陈言 —— 不管他们的看法是正确还是错误。 这说明，一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力，就要竭尽全力保持一种 “ 小如一家 ” 的意识。 据对一些成功公司的调查， 它们并没有因其取得成功而拥有一种大公司的徽记。 他们不成立公司车队；不以豪华的办公大楼来显赫自己的形象；不铺设厚厚的优质地毯；也不求拥有气派的轿车、公务飞机。 这种“。