战略实施案例汇编(编辑修改稿)

战略实施案例汇编(编辑修改稿)内容摘要：

销在中国被禁止的时候，人们产生安利要走的想法，是很正常的。 但是安利中国选择了转向。 3个月的谈判产生的最后结果是：安利放弃传销模式，继续在中国经营，销售方式转成“店铺加推销员”。 这是安利为中国做出的第二次破例。 实际上，安利在中国所开设的工厂本身，就是第一个破例：安利以前在全球范围内只有一个美国工厂，当时为满足中国政府颁发传销企业许可证中“传销企业必须在中国有生产型投资”，安利才决定在中国投资，所生产的产品在中国内地市场销售。 中国内地的市场魅力如此之大吗。 安利亚太区有限公 司执行副总裁郑李锦芬说：“没有中国内地市场的公司不叫跨国公司。 ”安利公司新一代领导者小狄维士说：“（传销禁令）这个挫折只是安利中国的一个小插曲，一点也不会影响我们长期投资中国的信心。 ” 安利开始调头了。 在转向之初，安利公司先出一招，决定向安利中国追加相当于整个安利当年全球投资 30%多的投资，总额达 2100万美元。 这一招直接告诉所有人安利扎根中国的决心。 然而，这条大船的调头之艰难，甚至出乎安利管理层的想像。 三部局给安利商定的“店铺加推销员”是这样的：为配合转型模式，安利把部分的销售 人员归入自己的员工范畴，由安利在全国数十家店铺来对他们进行管理，并对一部分人员进行清理；同时还要求所有产品入店铺，对所有产品实行明码标价，供消费者自行选购，杜绝推销员自行订价所带来的问题。 安利的对策是：对转型前的直销员，只要自愿，安利公司与他们都签订时间为一年的雇佣合同。 到期视双方意愿再续；吸收一部分资深营业代表进入管理层（安利称之为“营业主任”和“营业经理”）；其中把一批销售额特别大的人员转为安利的经销商，营业代表的计酬方式以个人的业绩为主，公司也会给管理人员以奖金作为酬劳。 同时，安利把原 来分布在全国的 20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充，并搬到临街的位置。 并在全国增加了 20多个店铺。 安利为什么要这样做而不像一般的商品一样进商场销售。 陈朝龙的解释是这样的：作为一个有 40 年传销文化的公司，安利在面对面的推销方面更有经验；安利对进商场方面没有太多的经历，对于其中大笔的费用一直感到不可接受。 但是就记者看来，安利取这个形式来转型实际上也是唯一可行的方式。 如果安利取进商场来转型，那么原来以传销安利产品为业的那一支队伍，在当时那个形势下，很有可能闹出大的纠纷来。 为了平稳过渡，国家高层和安利公司可谓都是费煞苦心。 另外在安利方面，可能也不无另外一种希望：中国入世在即， WTO中对销售方式的普遍不歧视性会不会给传销这种方式带来生存的可能，应当说是在两可之间。 “但是安利目前的这个模式，与传销的区别是十分明显的。 ”陈朝龙说得斩钉截铁，“首先，安利的产品已经可以在全国所有安利店铺买到，价格是透明的。 其次，所有营销人员都是安利的合约雇员，他们的收入都是从安利获得的，其身份都通过考试取得；另外，安利已经不再存在上下线的关系，推销员可以无需他人介绍加入公司，新推销员加 入不会给任何人带来收入。 ” 10项振兴计划 郑李锦芬在安利是一个具有传奇色彩的女性。 她从 27岁弃政从商后在安利从秘书开始一直做到了大中华区的领导职务。 有人形容她身上“有一种带了岁月洗练、智慧润泽过的气质，其光彩甚至不是青春可以匹敌的。 ” 1992年，正是她在安利提出“没有中国市场就不能叫跨国公司”的口号，促使安利高层最后下定决心到中国投资近亿美元。 当安利中国处于如此危急的时候，她身上的压力是可以想见的。 那一段时间在她的回忆里是在钢丝上行走的日子。 “无论你心里有多少焦虑，都必须表现得镇定自 若。 你的一点动摇，马上会在员工那里放大 10倍、 20倍。 ” 但是恐怕那段日子她内心中无法不焦虑。 安利尽管找到了在中国生存的途径，但是还远远没有可以说生存已无问题。 整整一年以后，安利中国的利润报表上还是红字，还在亏损。 安利总部对它的财务状况检查，从原来的每月一次，改成了每天一次。 郑李锦芬为安利这条受伤的船找来了药，这就是安利于 1999年 4月开始实行“ 10 项振兴计划”。 安利华南总经理陈朝龙现在介绍起这个计划来，还是有一点激动。 “这个计划的核心是产品调价和提高销售人员的奖励。 调价的幅度平均达到 了 30%，最高超过 40%。 在此同时把推销员的起薪点调低 10%，同时还大幅度地调整旅游奖励的标准。 1999年，我们组织了一个 1600人的澳大利亚旅游团，这可能也是安利历史上最大规模的海外研讨团了。 ” 在记者看来，安利公司真正走出传销阴影，是从这个时候开始的。 传销之所以在人们眼中与暴利联系在一起，是因为传销人员只顾介绍别人参加而不顾销售产品。 安利公司一直把销售产品放在第一位。 而安利部分产品价格大幅度调整后使推销员的努力回到销售产品上来。 同时公司提高奖励和组织大规模的旅游研讨，则重新振奋了销售队伍热情。 安利中国开始窜升，它庞大的销售队伍的潜力开始被挖掘出来了。 1998年，安利的销售数字是。 到了 1999财政年度，这个数字上升到了。 童智勇回忆说：“从那个时候开始，公司的气氛开始活跃起来了，各地组织来广州参观总部的销售人员也日渐增多。 可以明显地感觉到公司已经在走出困境，笑容开始回到了大家的脸上。 ” 探索加速 但是在郑李锦芬和陈朝龙看来，走出阴影并不是他们的目的，他们要的是安利的上升。 为达到这个目的，安利中国需要的是不断的新刺激。 他们为安利中国开出的下一张药方是引进新产品。 这个时候，安利跨国公司的优势体现出来了。 事实上，安利在全球产品高达 400多种，而在中国销售的产品品种只有 40多种，安利的产品库里有的是郑李锦芬需要的东西。 1998年以后，安利中国的护肤品牌雅姿和营养食品品牌纽崔莱陆续登陆中国。 对于两种新产品对安利的作用，陈朝龙拿出了一组数据：雅姿现在占到了安利中国总销售额的 20%，而纽崔莱更是占到了 50%。 “这两个产品现在起到了主心骨的作用。 ”他说。 同时，稳住了阵脚的安利中国也开始了它在营销方式上的新探索。 在香港土生土长的郑李锦芬在谈到这一点时， 用了一句充满中国色彩的话：“安利开始摸着石头过河“。 从来没有过做广告历史的安利在 1999年 4月赞助中国奥运代表团，而新产品纽崔莱则成为代表团的唯一专用营养食品。 20xx年 9月雅姿上市时，安利中国请来了品牌代言人名模英格丽。 到 20xx年 1月，安利把营养食品的品牌代言人定位为当红奥运明星伏明霞。 安利开始悄悄地在央视上投放广告了，甚至他们对进商场也不是那么不适应了，据安利有关人员透露：安利正在寻找在商场设专柜的可能。 “安利中国的这些做法使它在全球安利中显得十分特别。 ”陈朝龙说。 “我们去美国开会的时 候谈的是店铺、广告、品牌代言人、推销员、营业主任等等词汇，而其它市场的安利经理们更多地谈的是上下线。 有点没办法交流。 ” 不过有一个数字是可以交流的，那就是销售额。 1997年传销禁令以前，安利中国的销售额是 15亿， 1998和 1999年的数字前面已经提到， 20xx和 20xx安利财年这个数字分别是 18亿和 24 亿（安利财年的算法是从上一年度的 9月到下一年度的 8月）。 安利中国转型成功。 为了大局 不过郑李锦芬看起来对安利的成功转型十分冷静。 她对安利转型打了这样一个分数：脚踏实地的苦干精神， 100分；转型所取得的业绩， 100分；与传销彻底划清界线： 70分。 这个 70分来自于最近的一次风波，今年 3月，北京、河北、上海，安利的推销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入，给人们的印象是，安利又出事了。 要解释清楚这件事有一点难度。 事实上，这还是转型的一次余震。 简单地说，安利中国在转型中取消了“上线”和“下线”的说法，他们从新人加入中获利的可能也被取消了。 于是一些由“上线”转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第 3方公司对新人进行培训，以期获利。 培训方式、收费 和参加人数都已经超过了安利所许可的范围，在这次事件中露面的英特莱德公司就是这样的一家第 3方公司，而类似的公司在中国大陆可能还有一些。 本来在这种培训中，安利处于置身事外的境地。 但是，“开会，尤其是这样大规模地开会，在中国是一个很敏感的事情。 参加的人、组织的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分。 安利不能不管。 ”郑李锦芬说。 安利向这种利用安利的培训发出了禁令，而身处事中的推销员和一部分营业经理与安利就谁来赔偿已付培训费问题发生了争执，进而冲击公司的事件发生了。 “事实上，冲突的起因还不 仅仅是培训费的问题。 安利公司的这一举措，进一步堵死了可能存在的原来那种上线从下线身上谋取利益的可能。 这才是冲突的核心。 ” 不让步的安利从 4月 15日开始宣布再一次整顿，把它的 8000多名营业经理和主任集中北京进行培训，并从 4月 15日到 6月 25日整顿期内停止接受新的推销员。 种种内部整顿将会使它的销售下降 16%。 “但是，从大局上看，安利中国转型已定。 沿着守法和奉献社会的道路，我们在与传销彻底划清界线上也肯定会做到 100分。 安利中国做的是整个安利都没有做过的事情，但在政府的帮助和全体员工的努力下，我相 信我们能做好。 ”在初夏的广州，在花园酒店的贵宾厅里，郑李锦芬抬起她被人们赞为“光彩照人”的眼睛，坚定地这样说。 ■ 记者 郑作时 《南风窗》 20xx年第 8期 战略分析案例 中国啤酒竞争格局 随着以擅舞资本长袖并强势介入啤酒业著称的华润走上前台，青岛燕京的“双雄会”变成了“三国演义”，国产啤酒业的战局大幕重启 啤酒业群雄逐鹿资本战谁能通吃 ５月１日，在沈阳东宇书店门口，记者见到了华润啤酒集团财务部经理助理党。 刚刚从黑龙江一面坡回来的党略带疲惫地说，在那里整整呆了一个月，才终于把华润并购新三星的事搞定 了。 党现在是华润啤酒集团主管收购的人员之一。 半年前还身材微胖的他现在面盘清瘦，对此，党不经意地说：“资本运作也不轻松。 这样的拼死累活是形势逼出来的，因为啤酒业的竞争已经展开了激烈的资本角逐。 ”华润被迫提速 仅在今年上半年，华润啤酒一口气就把辽阳美月、大连棒槌岛、四川乐山和黑龙江的新三星收入囊中。 这样，自１９９３年底，香港华创与南非ＳＡＢ合资成立华润创业啤酒有限公司并斥资近３亿元成功并购了辽宁省第一大啤酒厂雪花啤酒厂后，华润在数年之间，已经相继收购了内地１３家啤酒厂，生产能力由原来的仅３０ 多万吨，猛增至近２００万吨，并在去年以１２０万吨的产量压过珠江啤酒，跻身国内三强。 有意思的是，就是这样一个大型的啤酒集团，到去年底，竟还未被业界与世人所熟知，而华润啤酒本身也未作过一次全国性的媒体推广。 其实，在华润啤酒高层眼里，自己出道晚，属于年轻后生，没有必要为自己张扬什么。 更重要的是，兵不厌诈，华润啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免树大招风”，华润啤酒某老总如此道白。 然而，啤酒业日益激烈的竞争已经无可避免地将华润推到了前台。 尤其是去年来青岛啤酒加紧了对 东北市场的攻势和燕京啤酒偷窥沈阳市场，使华润啤酒被迫浮出水面，以行业老三的姿态示人。 同时，燕京啤酒一鼓作气并购了山东三孔和无名，把华润啤酒既定的南下发展战略有所打乱，而四川蓝剑集团的毅然绝情，更让华润啤酒欲称霸西南的计划一度受挫。 连一直在黑龙江称王的哈尔滨啤酒集团也跳了出来，不仅大规模地抢滩新民等沈阳周边市场，而且抢先收购吉林的银瀑啤酒，并继续在东北有所动作，危及华润的根据地。 一位不愿透露姓名的华润高层对记者说，华润啤酒已经意识到自己的并购步伐太慢了，丧失了一些抢占市场制高点、连接东 北、长江三角洲和西南市场战线的绝好机会。 据可靠消息透露，华润啤酒已经作好了加快并购步伐的各种准备，将兵分三路，寻求更大的突破性动作。 在此前不久，香港华润集团总经理宁高宁也直言不讳地表示，今年华润啤酒将有５０万吨左右的厂子收入帐下。 而绵阳华润啤酒的老总黄历更是声言要继并购乐山之后，继续投入巨资，在成都将建立一个具有３０万吨规模的啤酒厂，对蓝剑啤酒实施毁灭性打击，以完成用３到５年时间一统川啤的目标。 资本战全面展开 有心人不难发现，尽管早在几年前，中国的啤酒业就已经开始了兼并重组，但毕竟还是“小打小 闹”，青岛啤酒所搞的并购基本在山东区域，而燕京啤酒即使在湖南湖北等地有所动作，也依然是没有走出北京的架势。 其他如珠江啤酒、哈尔滨啤酒均是相安无事，东西南北，群雄割据一方。 但随着根据地市场的日渐饱和，几大“百万吨轮”开始扬帆远征，南征北战。 如青啤杀出山东，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢—— 在北京收购了五星和三环，而燕京则施以报复性行动 —— 并购山东三孔和无名。 而华润的崛起和今年的连环并购行动则使分析人士进一步确认：啤酒业大规模的兼并重组浪潮已开始涌动。 在这种大浪潮下，就连实力稍逊的哈尔滨啤 酒、蓝剑啤酒和珠江啤酒等第二集团军也纷纷地加入了资本战的行列，前者欲全盘接手粤海的家底，中者拥兵自重西南称王，而后者则忙着稳固自己的广东老巢。 可见，中国啤酒业的资本战已全面升级 —— 由原来的仅是第一集团军如青岛在唱独角戏，发展到包括第二集团军在内的全面加入；由原来的单纯抢夺地盘彼此相安无事，演进到开始有市场策略的相互牵制之争。