恃名-钟表王国痛失王冠(编辑修改稿)

恃名-钟表王国痛失王冠(编辑修改稿)内容摘要：

克森。 1983 年春，经理一号开始上市，同时计划当年夏天推出经理二号，这两种型号的屏幕和存贮量都比奥斯伯乐一号大。 经理一号可作为终端与主系统联系，从而增大了数据处理功能，使用者可进行更复杂的工作。 经理一号总价值 2495 美元，其中软件价格 20xx 美元，包括文字编辑、数据程序。 经理二号售价 3195 美元，奥斯伯乐公司称这种计算机可同 IBM 公司销售看好的IBM— PC 机相匹敌。 1982 年，奥斯伯乐公司花费了 350 万美元广告费，其中用于杂志的广告费用为 150 万美元，电视广告费用为 50 万美元，商业出版物广告费用为 150 万美元。 为了突出产品形象，公司计划进行更多的广告宣传。 销售力量也根据公司当前的发展状况有所增加，原来由八人组成的销售部门计划扩大到 30— 40 人，从而强化了产品销售。 奥斯伯乐公司的前途似乎是无限的。 当奥斯伯乐按惯例出国旅行时，他受到大使和总理们的热情接见，他们中许多人都要求入股奥斯伯乐公司。 奥斯伯乐是硅谷当时一段时间发展最迅速的公司的领袖，其发展速度甚至 超过了苹果公司。 但是，仅仅在几个月后，不祥的预兆到来了。 1983 年 4 月 26 日，亚当奥斯伯乐接到第一个警告。 他在参加科罗拉多的一个讨论会时接到一个电话，报告说：“在本周末我们出现了亏损”。 这一坏消息让奥斯伯乐难以置信。 到 1983 年三月底，二月份的结果终于出来了，不但没有达到预期的利润值，公司反而亏损了 60 多万。 这主要是由于新增设备以及大量广告投资的结果。 尽管销售额有一亿多美元，但这一年公司共亏损了 150 万美元。 利润不佳的坏消息来得非常不是时候。 5 月 29 日将是公司股票上市日期，事前计划此次要筹集 5000 万美元。 本来人们普遍认为这次股票发行将使公司大发一笔。 亏损的消息出来以后，亚当奥斯伯乐开始担心它会对股票销售产生消极影响。 最坏的消息还在后面。 4 月 21 日，约尼克获悉公司在二月份共亏损 150 万美元，全年将亏损 400 万美元，这主要是由于过多的库存积压、不利的软件合同以及大量的债务。 虽然约尼克计划继续发行股票，但是公司股票有吸引力已大大降低。 4 月 24 日新的预算结果果真表明本季度财政损失将达 500 万美元，全年将达 800 万美元，主要是因为其它以前尚未发现的不利条件以及更严重的库存问题。 这天约尼克不得不决定取消股 票的上市。 每份报告似乎都说明形势更加恶化。 最后一份报告指出全年将亏损 1200 万美元。 由于公司必须对库存及储备作进一步的调整，亚当的纸房子终于倒塌了。 以前，奥斯伯乐公司要寻找金融投资家并不困难。 事实上，那些投资家是争着要为公司投资的。 但是当公司的利润减少之后，资金也开始干涸了。 只有少数几个投资者对奥斯伯乐还抱有希望，公司在 6 月份筹集到 1000 多万美元资金，但是却再也无法找到另外 20xx 万美元来投到公司认为非常有竞争力的产品的设计与生产上。 奥斯伯乐公司为了节省资金只好不断解雇员工。 到了 9 月 16 日星期五，这出 戏实在难以演下去了。 最后只好按破产法第十一章登记，以免受债权人的起诉。 因为公司的三个债权人已经起诉奥斯伯乐公司拖欠 470 万美元，奥斯伯乐在申请陈述中承认自己拖欠担保债权人 4500 万美元，而公司资产只有 4000 万美元。 奥斯伯乐的员工们都知道末日来临了，高层领导突然在公司的餐厅召开了紧急会议。 公司当局宣布现存雇员的 80%都将失去工作。 在得到最后一笔工钱后，雇员们被限令在两个小时内腾空自己的桌子和办公室。 奥斯伯乐公司在破产法第十一章登记以及临近倒闭的消息惊动了整个计算机行业，尽管人们早已知晓公司的利润不佳，急 需资金。 奥斯伯乐公司开始四处忙于贷款，尤其是在六月份的订货泡汤以后。 但是，此时的投资者都远远躲开了这个失败者。 在联邦破产法第十一章登记后，一个公司可以继续经营，但必须在制定出偿还债务的计划后，才能受到法院保护，免受债权人的起诉。 1984 年底由于偿还了大部分欠款，而且有两种新型的产品可以出售，奥斯伯乐由破产的边缘起死回生了。 公司的零销网由 800 个销售代理减到了 50 个。 由于公司前一时期的亏损，已使投资者们损失了 3100 万美元，没有人再愿为奥斯伯乐公司投资。 以前的工厂，豪华的办公室，以及 1000 名工人都不复存在 了，但公司可以减免 1— 3000万美元的税款，可以保证未来的收入，公司的名字以及在欧洲的销售网也还是起家的资本。 但面临的主要问题是重建销售网。 一家有 40 个连锁店的销售网经理说：“即使那些没有出现问题的公司也必须全力为货架而竞争，而在破产法第十一章登记的公司则让代理商们倒了胃口。 ”奥斯伯乐的现任主席是以前国际经营的罗纳德丁布朗。 亚当奥斯伯乐在准备对付债权人起诉的同时，也试图在软件方面再次发挥自己的才能。 他自己写作并出版了《飞速发展：奥斯伯乐公司的成功与失败》一书，在书中堂而皇之地批准了罗伯特约尼克。 奥 斯伯乐公司的原任副董事长萨利丝说：“我从一个百万富翁变成了穷光蛋。 ”但她仍准备和奥斯伯乐一起在软件领域再创一番事业。 [鉴戒警示 ]亚当奥斯伯乐只是一个实业家，而不是一个精明的管理人才，这大约是导致公司失败的最主要原因。 通常情况下实业家的性格往往不同于要天天与琐事打交道，严格控制组织的管理型人才。 奥斯伯乐以前所管理的人从没有超过 50 个，但现在组织的规模扩大了几乎 20 倍。 他往往采取“正面交锋”的经营策略，而不经过事先的计划。 奥斯伯乐自己承认：“不论在金融还是在商业方面，我都没有受到正式的培训。 ” 奥斯伯乐公司 最明显的失误是缺乏控制。 公司经理们不知道自己有多少库存，他们不知道自己正花费多少资金。 具有讽刺意味的是，公司的产品是为了帮助信息管理，但自己却单单缺乏信息管理。 其它一些无能的例子更是少见，比如没有将支票帐单交给会计部门，由于缺乏足够的储备而关闭新泽西一家 40%次品率的工厂，以及没有为瑞士日内瓦的欧洲新建总部准备充足资金等。 缺乏控制会导致资金的使用无度。 一位从前的职员抱怨说：“每个人都想买自己需要的东西。 ”当约尼克接过行政大权的时候，他大笔地削减花费，但为时已晚。 抱残守缺 —— 彭尼公司一蹶不振 彭尼不满足于只开一家区区小店，在凯默勒小店生意兴隆时，他打算开设分店。 到 1905 年，他就有两家商店，总销售额在 10 万美元以下。 1910 年，彭尼把公司名称由“金科玉律”改为“ J C彭尼公司”。 这时，公司已发展成为遍布西部各州的 26 家连锁商店，在那里他继续奉行在凯默勒小镇取得成功的同一策略。 他试图让顾客买到货真价实的商品，这常常意味着可能要把商品价格压到最低限度。 人仍然只搞现金交易，铺面一如往常，缺乏吸引力，但管理费用也不高，因此在售价低的情况下他仍然有钱 可赚。 彭尼从事业务活动的环境适宜，在那个时候这是他得以成功的不可忽视的因素。 他只限于在小城镇开店，在那里，彭尼公司的经理们都是家喻户晓的，被尊为当地的朋友和可以信赖的成员。 那里缺少在大城市肯定会遇到的竞争对手，这一点对他的事业的蓬勃发展 —— 在短短30 年内从一家小店发展到近 1500 家 —— 帮助不小。 还有，彭尼的经营方针与众不同。 也是他获得如此成功不可缺少的条件。 他开的数以千计的商店所需要的受过良好训练、有能力、诚实可靠的经理到哪儿去找呢。 那么短的时间内开办那么多的商店资金从哪里来呢。 如何才有充足的商品储备呢。 吉姆彭尼获得必要的财源和管理人员是靠参加“合伙者协会”。 因为每个商店的经理都能从店外收入中积累足够的资本；如果他已经把一个雇员培养到这种程度，即能参加选拔和有效地管理一家新店时，他就可以购买这家新商店 1/3的股票。 我们还必须提供公司发展所需要的人力资源，以让每位经理都能挑选到最合格的雇员，让他们接受尽可能好的训练。 这些商店的利润经常要投资到公司中去，或者用于偿还合伙者的利息，或是用于新的批发商店的投资。 到 1924 年，彭尼有 570 家商店和合伙人。 当时为了维持公司的继续发展，需要外部对公司进行财政扶持，因 此股东们组成了一个公司、这些商店就由这个公司所有。 彭尼公司开始形成一个统一的，高效率的组织，尽管三十年代出现了经济萧条，但公司还是获得了持续的发展。 尽管彭尼公司发展很快，但在中美洲，公司却留下了隐患。 到五十年代，以前卓有成效的政策开始暴露出了问题，政策必须改变吗。 对当今社会来说它们已陈旧了吗。 公司经得起也许是前所未有的竞争吗。 人们都习惯上喜欢把一般的商店与西尔斯公司相比较。 西尔斯就是标准，是效率高，发展快，规模大的企业典型。 与西尔斯比，彭尼公司由于战后推行零增长政策而自愧弗如。 现在看看 J C彭尼公司的 统计数字，与西尔斯的销售相比，也发现还缺少点什么。 彭尼曾领导公司渡过艰难的萧条岁月，取得迅速发展，这方面成绩显著，但他的同僚们在二次大战后的 20 年间对市场需求 —— 赊销、商品多样化及城市市场的商品供应问题上显得保守落后，迟迟没有采取行动，还严守着“一手变钱一手交货”的制度。 当初，由于人们对效率低、价格高而又没有活力的许多独立的商店感到不满，还能接受这种做法，但 40 年过去后，对这一切迫切需要进行重新评价。 彭尼公司的多数商店都星星点点地分散在密西西比西部的小社区内。 人口稠密、经济发达的东部及繁荣的大都市却见不到 彭尼公司的踪影。 彭尼公司的经营策略实在是太落后于时代了，需要从新评价。 虽然公司的生存尚不成问题，但作为美国零售业中的一个有竞争力的实体的地位却受到了威胁。 在现代公司历史上最有影响、广泛传播的备忘录应该说是由威兼马顿写成的。 公司起家时，很长时间以来他一直是彭尼公司的一名额外推销员。 他随时准备对他认为迫切需要变革的事情下赌注。 他给董事会写了一份备忘录。 批评公司那种不对美国的变化做出反应的顽固保守主义。 五十年代，美国人口增长都集中在大城市，单位资本平均收入在增加，消费者的购买力是由“缺少”某种商品而不是由需 要某种产品而产生的，因此公司的经营是否符合时代的要求更显得重要，而彭尼公司在这些方面十分不足。 备忘录直截了当地指出，彭尼公司曾一。