思维决定一切——公司战略、企业文化与人力资源思辨(编辑修改稿)

思维决定一切——公司战略、企业文化与人力资源思辨(编辑修改稿)内容摘要：

略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。 战略大师波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。 第一是成本领先战略。 它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素 ，以尽可能低的成本 (低于行业平均水平以下 )提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。 第二是差异化战略。 这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。 第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。 这三种战略到底选择那一种合适，没有固定的标准，如果说一定要标准的话，那就是 “合适才是最好的 ”。 物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很 难兼得。 先价格而后质量是成本领先战略，在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。 如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。 把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台 8 美元的成本价向美国公司供货 (美国企业成本为 30 多美元 )，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台 5 美元供货 (日本变压器价格为 20 多美元 )。 格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为 24～ 30 小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到 156 小时，产能利用率 达到 90%以上。 仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降了 5～ 8 倍。 从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。 生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。 当生产规模达到 125 万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为 80万台的企业的成本价以下；当规模达到 300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200万台企业的成本线以下。 凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。 诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来很 简单，而实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本其意义几乎没有，因为价格低廉必然要带来质量的下降，能够保持竞争力的质量前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。 15 因此，取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一。 所以，对产品价格的降低难度总体上高于差异化的难度，因为对产品进行局部的创新，也可以引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业有竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。 这当然并不是绝对的，就目前中国现状来说，成本优势是绝大多数中国企业能够生存的根本，低廉 的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。 例如许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，他们就做国际价值链的生产车间。 按国际惯例称为 OEM，这就是我们所指的将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。 但这毕竟不是长久之计，我们在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游所掌控，如果不逐渐走向差异化的战略道路，所谓的拉美现象就可能在中国重演。 个性 的，才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。 中国企业要形成真正的核心竞争力，就必需培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。 但这种差异化的竞争优势带来的必然是成本的上升，这种成本上升的幅度必需低于差异化所增长的溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。 那如何形成差异化的竞争优势呢。 这正如一个男孩在追一个女孩时，他有几个竞争对手，个个都身手不凡，这时男孩要想脱颖而出，就必需寻找自己的亮点，才能够吸引女孩的眼球，不然他就会埋没在茫茫人海之中。 如何使自己脱颖而出而出呢。 方法可能有很多 种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等等。 那一种方式合适，要因人而异，不然就会出现马屁拍在马腿上的尴尬局面。 企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都可以产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。 这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同是否能够让人接受。 如果你的与众不同是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，则这种差异化是失败的。 企业的差异化如果不能让顾客认同，则失去差异化的意义。 因此，差 异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。 16 事实上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化的竞争优势。 产品附加值，是顾客最需要的产品 ! 现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，往往产品所带来的附加值才是顾客所真正需要的产品。 例如花几百万去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能够带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。 不同产品的附加值表现形式并不一样，有 些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品，有些产品的附加值体现在今后服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。 因此，只有高的附加值才能带来高的利润。 产品同质化时代，能否差异化，并因此创造高附加值的产品，是企业竞争战略的优先考虑。 按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。 其实按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内，采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内。 从上述分析可以知道，企业用什么样的竞争战略是根据企业的实情战略选择的，这两者并没有过多的优劣差别，但它们之间是先后并或者说是轻重之分的，到底那一种战略适合你，这真是一碗端不平的水。 我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。 关键看你有没有能力在这个行业赚钱 ! 生产整合，要学会教别人怎么去赚你的钱 本文是抽取经盛咨询公司 7 月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。 本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化 的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。 我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之六。 教别人怎么赚钱，教的对象是自己的竞争对手，而且还是教他们怎么赚自己的钱。 是不是觉得我们大脑有问题，这种做法除了疯子之外，相信世界上没有人会这么做吧。 但这不仅仅是一种想法，而是一种实现，在中国真实的现实。 17 这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在。 例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们在 1979年就开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币 67 亿元。 但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前，才真正有了转机。 如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据， 20xx 年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。 在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。 1989 年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。 为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀 巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。 这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一个两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场很小。 不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。 对于他们来说，要开发市 场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但我们有没有想过，这个市场是当初就已经有了呢还是后来才有的，结果不言而喻，两乐要在中国赚钱，首先面临的是如何启动这个市场，如果没有长期的投入及雄厚的实力，中国软饮料市场就不会有今天的状况。 真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝。 从这里我们还可以知道，象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，因为要降低成本，他们不惜花时间和精力来培训中国供应商，让他们来赚自己的钱 ，这样做并不等于他们一开始就可以赚钱，事实上他们开开始都是亏损的，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维、需要的是战略创新。 中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。 中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。 这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部 18 分企业都面临倒闭 的风险。 因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。 从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。 在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。 学会都别人赚自己的钱，这种战略思路就是指中国的有实力的企业，在战略决策时，没有必需什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做 往往可以达到 “四两拨千金 ”的功效。 在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。 这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。 在我们的战略三年规划中，我们针对未来公司的战略发展计划提出了几个意见。 其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划，这项涉及投资金额十几个亿的投资计划，按照现金流量分析，可能会使未来几年内公司依然处于低利润水平和现金流紧张状态。 特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。 我们提出的建议是： 减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。 这投资计划改变一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道： 不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。 而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业 将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。 同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。 实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。 下面是我们给他们公司生产基地规划的建议。 19 加工基地的选择及规划是公司战略、业 务战略指引的结果。 公司应把握战略管理的关键要素，区分好核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。 对于该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则： 符合资源导向或市场导向的关联性协同原则 ——贴近市场或者原材料产地。 加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，也应包含对消费市场的良好的辐射度。 生产基地设置于集散地能够起到以点带面，整合各种有利资源，少投入低成本多产出的作用。 依据公司总体战略规划以及具体竞争 （业务）战略导向。 生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务，但其各组成部分由各事业部自主管理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，体现生产基地的共有原则与独立原则相结合。 针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。 在划分业务发展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战略的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划。 分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。 符合公司自身驾 驭能力。 从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地规划一般不宜扩张过大，速度过快，追求一步到位，否则，很容。