廖建桥教授-管理学-案例库(编辑修改稿)

廖建桥教授-管理学-案例库(编辑修改稿)内容摘要：

导的儿子结婚 ,管后勤的肖厂长把车借给了他们 .谁知开车的毛头小伙子小关那天接了亲就没有回来 ,让人家留下来 喝酒 ,等喝完了酒 ,晕晕乎乎地往回开 ,撞了一个人 ,这个人正在医院里急救 ,医院摧厂里快拿医疗费和赔偿费去 . 说到医疗费有一件让吴厂长更揪心的事情 .厂里的老劳动模范陈师傅曾参加过全国的劳模大会 ,由于年青时工作过猛 ,老来留了一身的病 ,去年老汉有两千多块钱的医疗费没有报销 ,老汉特别能为厂里着想 ,让子女别找厂里麻烦 ,但子女都在厂里就业 ,吃饭都感到紧张 ,哪有钱给陈师傅看病 .这两天 ,陈师傅的病又犯了 ,陈师傅不让子女给他看病 ,说活着给厂里和子女们添麻烦 ,不如死了算了 .但快过年了 ,让一个全国闻名的劳动模范因无钱看病死 在春节里将会造成多么坏的影响 ,以后谁还会为厂里干活 .但给陈师傅报销了医药费 ,那么张师傅的呢 ,王师傅的呢 ,李师傅的呢 ?建厂之初的 1000多工人 ,现在都退休了 ,每月只有 200多元的工资 ,有几个人有钱给自己看病 ?别说看病 ,就是他们这微薄的退休工资还都是国家贷款发出来的 . 后天就是春节了 ,有这些事情压在心头 ,吴厂长哪能有一点过节的心情 ? 案例讨论题 : 1. 这个案例反映了国有企业的哪些问题 ? 2. 若你是吴厂长你该怎么办 ? 3. 怎样才能搞活大中型企业 ? 4. 怎样处理回扣问题 ? 5. 汽车撞人哪些人有责 ?医疗费应由谁出 ? 6. 该不该给陈师傅报销医药费 ? 怎样解决国有企业负担过重的问题 ? 吉列感应刮胡刀 1989 年年初 ,吉列刮胡刀欧美事业部的 John Symons 总裁检查感应刮胡刀的策略计划 . 经过十年以上的开发 ,吉列公司已在这个计划上投下了 7500 万美元以上的研究开发费和 5000 万美元的设备费 .距离感应刮胡刀上市时间已不到一年 ,若公司采用 Symons 的提案 ,会花费更多的上市费用 .Symons 打算制作 1 亿美元以上的全球性广告宣 传 ,同时要在波士顿及德国的柏林各盖 1 座工厂 .为了上市及建立存货 ,吉列公司可能要再花 1 亿 5 千万美元 . 许多人对 Symons 的计划持怀疑的态度 ,有些人认为吉列公司应采取更渐进的方式推出感应 ,先从某些市场开始 ,评估市场反应 ,据此调整市场活动 ,逐渐建立对产品的认识 ,如此一来 ,也许可以降低一半以上的上市成本 .有些人担心产品竞蚀问题 ,因为吉列的 Atra和 Good News 刮胡刀刚在去年创下销售高峰 ,且分别在卡式及可丢弃式市场中居领先地位 ,他们怀疑在 1990年 1月推出新产品可能太早了些 .有些人甚至认为低成本的可 丢弃刮胡刀已逐渐取代卡式 ,怀疑为何还要如此重视较先进 (较昂贵 )的卡式刮胡刀 .诚如某位经理所言 问题是你是否将鸡蛋放在一个篮子里 ,或认为刮胡刀是一种分隔的市场 . 湿刮胡刀产业 虽然刮胡子的历史可追溯到古埃及 ,但是直到 20 世纪初期 ,每天刮胡子才变得普遍起来 .第一把刮胡刀是湿的 ,即需要用水 ,肥皂等以便能平滑地刮过表面 .随着电子技术的进步 ,发明了干 (电动 )刮胡刀 .因为电动刮胡刀不会留下割痕 ,所以比湿刮胡刀安全 ,但是电动刮胡子比较贵 ,而且无法紧贴 ,比较刮不干净 .虽然在五十年代电动刮胡刀 的市场占有率大幅增加 ,但是从此之后未再有进展 .1989 年 ,约 30%的美国男人使用干刮胡刀 . 湿刮胡刀原则上可分为可替换刀片的卡式刮胡刀及当刀变钝时就丢掉的可丢弃式刮胡刀 .在意紧贴的顾客偏爱卡式 ,低于 30 岁的男性及女性 (约占美国使用刮胡人口的 30%)对价格较敏感 ,偏好可丢弃式 .美国1988 年时 ,在销售量方面 ,可丢弃刮胡刀占湿刮胡刀的比率已成长至 57%,销售额则增加至 41%. 第二种区分湿刮胡刀市场的方法是分为刀柄与刀片 .预计 1989 年美国的刮胡刀总销售额为 7 亿 8 千万美元 ,其中包括 1 千 4 百万 支刀柄 (4千万美元 )及 24亿片刀片 (7亿 4 千万美元 ).欧洲市场甚至比美国市场更大 .预计欧美市场 (包括北美及西欧 )的总销售额为 18 亿美元 ,约占全球市场的 75%.预计销售额每年增加4%. 逢从 20 世纪初成立以来 ,吉列一直在湿刮胡刀产业领先 ,过去 30 年销售额占美国市场的 60%以上 ,1988年 ,销售额为市场总销售额的 62%,其中卡式 32%,可丢弃式 24%,及其他刀片 (包括双刃刀片 )6%.吉列公司在相当重要的欧洲市场的地位 ,大概和美国市场差不多 ,甚至还要好些 .总之 ,欧美市场占吉列公司刮胡刀与刀片销售额的 70%,营运收益的 75%. 虽然吉列公司维持着市场的领导地位 ,但是竞争偶尔也很激烈 .1989 年在美国市场最大的 2 家竞争者分别为生产卡式及可丢弃式市场的舒适 (Schick),与只生产可丢弃式的 BIC 公司 (参考表 2). 舒适是吉列公司在美国最大的竞争者 ,是大制药厂华能 廉波特 (WarnerLambert)的一个部门 .虽然在湿刮胡刀产业中 ,舒适长久以来遥遥落于吉列公司之后 ,但是籍由本身的产品及来自适用于吉列刮胡刀的刀片 ,赚取稳定的利润 .然而 ,舒适并非华能 廉波特的主力 ,与吉列刮胡刀与刀片的营运 大不相同 .舒适的销售额为 3 亿美元 ,占公司总销售额的 7%,是华能 廉波特最不赚钱的部门 .从 1980 年代初期以来 ,舒适察觉到以销售额计算的市场占用率跌了几个百分点 .1988 年 ,舒适的卡式刮胡刀占全美国总销售额的 9%,可丢弃式 4%,其他刀片 3%.舒适希望籍由投资新产品来扭转跌势 .舒适于 1988 年推出 Slim Twin 可丢弃式刮胡刀 ,而且计划于 1989 年推出 Slim Twin 卡式刮胡刀 .舒适将于 1989 年花费 1 千 2 百万美元的广告费用在这些产品上 . BIC 公司是一家股票上市的公司 ,由法商 Sodeite Bic ,生产很多种低成本 ,可丢弃式 ,塑胶制的产品 ,如原子笔 ,打火机 ,可丢弃式刮胡刀等等 .BIC在大部分所进入的产业中 ,往往成为市场的领导者 :原子笔与打火机的市场占有率超过 60%,分别比吉列的 Papermate 牌的原子笔及 Cricket 牌的打火机卖得好 .BIC 在可丢弃式市场的占有率 ,以数量计为 45%,以金额计为 22%,使得 BIC 在全美湿刮胡刀市场的销售额占用率已增加至 9%.BIC 的刮胡刀部门是很赚钱的部门 ,1988 年的销售额为 5 千 1 百 90 万美元 ,税前盈余为 1 千 5 百 50 万美元 ,而且 BIC 的管理阶层 认为湿刮胡刀市场中可丢弃式的比例将持续增加 .BIC 计划增加刮胡刀部门在美国的广告支出 ,从 1988 年的 4 百万美元增加到 1989 年的 7 百万美元 . 吉列公司 金康吉列 (King Camp Gillette)出生于 1855 年 ,早年是位社会改革者兼业余发明家 .作为一位社会评论者 ,他于 1894 至 1910 年间出版了数本批判资本主义及竞争的书 ,并且提出 :放弃竞争 ,则不公正 ,贫穷及犯罪将不存在 ,让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕落 .在这段期间 ,他获得一些专利 ,其 中包括附可丢弃刀片的安全刮胡刀 .朋友建议他应该在市场上贩卖他的发明 ,于是他辞去在皇冠制罐公司当业务员的工作 .1901 年 ,他在波士顿创立美国安全刮胡刀公司 (后来改名为吉列安全刮胡刀公司 ). 虽然吉列在第一年只卖出 51 把刮胡刀和 163 片刀片 ,但是他发现男人愿意花 5 块美元买吉列的新刮胡刀 .由于刀片很便宜 ,变钝了就丢掉 ,男人可以不必花 25 美分上理发店 ,而能在家中刮胡子 ,且不用为磨刀片大费周折 .随着在家刮胡子变得越来越便宜越简单 ,社交习惯变成鼓励每天刮胡子 .因为这些改变 ,使得吉列公司生意兴隆 .1917 年 ,吉 列公司卖出 1 百万把以上的刮胡刀及 1 亿 2 千万片刀片 .1917 年下半年 ,美国政府向吉列公司购买 4 百万把刮胡刀给军人 .当时 ,吉列公司的国内市场占有率已超过 80%,从此奠定其领导地位 . 1920 及 1930 年代期间 ,吉列公司将重心放在扩大国内外的销售量 .和公司其他的策略一样 ,进入国际市场的策略可追溯至金吉列 .扩展国外市场始于 1905 年在伦敦开设第一家国外办事处 ,一直到 1930 年代都很积极地扩展国外市场 ,当时吉列公司在巴格达 ,马尼拉及布宜诺爱利斯等地有 44 家分公司 .国外市场的销售额几乎占总销售额的一半 ,为了供 应国外市场及日益成长的美国市场 ,吉列公司在波士顿及英国建造新的工厂 . 1930 年代后半 ,吉列公司开始扩张其生产线 ,例如于 1936 年开始生产免用刷子的刮胡膏 ,1938 年开始推出 Kumpakt电动刮胡刀 ,这些产品卖得不尽理想 ,于是吉列公司的管理阶层开始扩展刮胡刀以外的产业 ,以减低公司对刀片的依赖 .1948 年 ,吉列公司购入女性居家永久装备 (home permanent kits)的 Toni 公司 .1955 年 ,购买生产原子笔的 Papermate 公司以进入办公室用品市场 ,然后又于 1967 年购买生产小型电气用品 的西德 Braun 公司 .1972 年 ,Vincent Ziegler 总裁说过 :我们不再只是生产刮胡刀 ,39。 (We39。 re no longer just the razor blade people) 七十年代间 ,吉列公司持续多角化经营 :对石油及瓦斯做一连串的投资 ,以满足其对塑胶的需求。 进入电子业 ,制造计算器及数字表。 甚至成立子公司生产专利药品 .但是并非每种产品都很成功 ,吉列很快地放弃生产数字表 ,及放弃在 1960 年代后半购入的假发事业 . 1980年代中期 ,吉列有五大事业部 :刮胡刀与刀片 ,梳妆用品 与文化用品 ,文具 ,Braun用品及 OralB牙齿相关产品 .在 1970及 1980年代期间 ,虽然刮胡刀与刀片的销售额只占总销售额的三分之一 ,但是来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的 60%以上 (参考表 4).这样的表现让公司能达成其 持续有利润的成长(sustained profitable growth)的目标 . 1980 年代中期 ,因为刮胡刀与刀片的利润衰退 ,吉列公司的股价疲软 ,有利润的成长的传统面临挑战 .1986 年 ,Revlon 的 Ronald Perelman 总经理购买吉列公司的部分股票 ,并宣 称他想购买吉列公司 .Perelman 认为多角化策略使得管理阶层对刮胡刀与刀片转移注意力 ,而且让宝贵的吉列品牌因与Liquid Paper 及 Right Guard 除臭剂等非刮胡刀业连结变得失色不少 .吉列公司的管理阶层拒绝 Perelman的开价 ,因为它是 对适时追求公司持续有利润的成长的策略性目标的威胁 ,但是同意以 5 亿 5 千 8 百万美元买回 Perelman 的股票 ,Perelman 获利 3 千 4 百万美元了结。 吉列仍维持独立 . 1988 年 ,纽约的一家 Coniston Partners 投资公司以代理权 (proxy)的竞争挑战吉列公司的管理阶层 .虽然没有成功 ,但是后来的诉讼导致吉列公司将购回股票的权利分配给所有的股东 .购回权让 Coniston Partners 及其他的股东得以事先决定好的价格将股票卖回给吉列 .吉列花了 8 亿 5 千 7 百万美元购回所有发行的股票 . 为了保持独立 ,吉列公司的管理阶层必须改善营运绩效 .有些经理人认为如 Perelman 所言 ,吉列公司应该要专注于刮胡刀与刀片 ,卖掉其他事业 .其他经理人却认为应该保留这些事业 ,但必须改造之 .吉列的首席执行官 (CEO)Coleman Mockler 相信不同事业的综 效 ,视产品创新为成长与利润的重要关键因素 .他知道感应刮胡刀即将准备上市 ,并且在 1988 年的年报上发表这个产品 :我们将推出一个创新的刮胡刀系统 ,它的优越表现将大幅提升消费者的满意程度 . 吉列在感应上市前。