工业公司欧美企业a＆r措施及法定外的福利实施一般状况报告书(编辑修改稿)

工业公司欧美企业a＆r措施及法定外的福利实施一般状况报告书(编辑修改稿)内容摘要：

吸引和留住人才能力最佳的公司 中， 摩托罗拉（天津）电子有限公司 荣登榜首，因此我们调查了 摩托罗拉（天津）电子有限公司 Aamp。 R措施及法律规定以外的福利实施，以资借鉴。 公司执行的 Aamp。 R措施 吸引人才  成熟的招聘机制 1．严格的招聘程序 摩托罗拉的招聘程序非常严格 ,但是应聘者一旦成为正式员工 ,公司就与他 (她 )签订无限期合同 ,这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变 ,否则一般不会被解雇 ,这增强了员工对企业的认同感和责任心 ,也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。 对于不同的岗位，摩托罗拉有着不同的招聘渠道。 如管理、技术人员一般通过广告、校园招聘、专场招聘会以及在人才市场设立招聘站等形式。 在获得应聘者的简历资料后，人事部门会首先按照各岗位的具体要求进行筛选。 然后，将认为合适的人选提供给 用人部门，由他们作进一步的筛选。 对于每一个岗位，人事部门一般会提供 3个人选来供用人部门面试，经过测试后留下 1人。 如果 3个候选人都不合格，就要重新提供候选人。 2马吃回头草 摩托罗拉 用人独树一帜的地方就 是不会对辞职的员工有成见 ,一定问清楚他们为什么辞职 ,如果自己内部有问题 ,一定会以此为戒。 公司还经常在一些员工离职后打电话询问他们的情况 ,欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。 如果员工在离职 90天内再回到公司 ,以前在公司的工龄可以继续延用。 3．校园招聘 摩托罗拉每年招聘应届毕业生 的 人数 ， 占到总 招聘人数 的这个 比例 会达到 50%。 因为每年的员工都会有一些流失，而且企业也在不断发展， 为了能使 员工与本行业的前沿齐头并进，所以愿意招聘有闯劲和活力的大学生，为企业注入新鲜血液。 摩托罗拉十分愿意招聘学生 还有一个历史的原因。 目前摩托罗拉公司在中国投资了十年，但在建厂初期并没有这样的社会功底，能找的都是国有企业的人，他们有经验但是不熟悉这样的系统，并且外语水平也不够，第 9 页 因此必然要向大专院校靠拢，自己培养人才。 4．吸收实习生，并为优秀的在校学生提供学费资助 摩托罗拉为了招聘到优秀的在校大学生以及研究生， 每个暑假吸收大量的实习生来公司实习，并以奖学金的方式提供给在校的学生，这样一方面便于笼络助优秀的人才，而且也在校园里扩大了企业的知名度，提升企业的形象。 有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工， 比如 舒静 ， 原来是南开大学的研究生，在研究生期间到这里实习，她的部分学费是公司赞助的，公司规定了她每月的工作量，她参加了公司的一些项目，每月可以从公司领到一些补助。 由于表现不错，她毕业后就留在摩托罗拉了。 五年以后她做到了薪资部门的经理，成长很快。 然而，不是所有来实习的学生都能成为摩托罗拉的正式员 工。 去年在天津厂招了 40 个人，他们就在 工厂 实习做论文，毕业后留 在摩托罗拉公司 ，他们属于定向的招聘，是有目的性的，在大学四年级最后一个学期已经签定了合同，还有一种是光做实习，没有招聘。  人才的合理安排与使用 摩托罗拉在内部执行工作轮换制度 ,员工可以通过人事部门的内部招聘信息 ,根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作 ,从而得到多方面的锻炼。 1． IOS(内部晋升制度 ) 当某个部门有职位空缺时， 公司人力资源部 把这个消息发布在公司的内部网络上，也就是说，如果内部有合适的人选，摩托罗拉会优先把这个机会给内部员工。 因为这样往往会产生连锁反应：这个部门的人去补那个空缺了，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织得到提升。 2． Job Rotation(轮岗制度 ) 摩托罗拉 的 轮岗制度 是指 员工只要在某一岗位上的工作时间在十二个月以上，一旦有机会，他就可以申请轮岗或者直接调至新的岗位。 这样的调动可能是平级移动，也可能是提升 ， Job Rotation以及第一项提及的 IOS及为内部员工提供了更好地实现自己价值的机会。  优秀的人才奖励机制 （ 1） 绩效考核：找出差距 目前 摩托罗拉 的考核 叫 PC，即个人承诺业绩考核。 每个员工在年初时都必须作出个人承诺，制定一年的工作目标和计划。 计划一般侧重三到五个领域，每个领域都要求制定出能够量化的工作目标。 每个季度检查一次执行情况，可能有些时候一个任务完成了还需要再增添新的内容。 总之，它是每季度最后结尾时做的一个总评价。 在个人承诺业绩考核中，不但要做好工作目标的计划，而且还要做好行为目标的计划。 即找到三至五个行为方面的、有助于自己实现业务目标的指标。 第 10 页 对于被考评者个人而言， 要做好这样的工作，就必须具备这样的行为。 反过来想， 员工就 要考虑，要做好这样的工作， 他 具备不具备这样的行为。 绩效考核就是 要找到他的差距，差距就是 公司必须对其进行 培训的地方。 比如说他的工作是项目管理，要求具备项目管理的经验，那么他有没有经验。 技能是否欠缺。 行为方面有哪些不足。 通过这个考核， 公司 就可以找到他的应该改进或提高的地方，然后去跟他的主管进行约定，在这些方面应该怎样来做。 又比如考核认为他可以成为一个经理， 人力资源部 就要看相关的一些经理人员的培训能否给他安排。 这样的绩效考核以提高员工自身素质为核心，既满足了员工自己成长的愿望，又使员工的才能得到机大限度的发挥，为公司创造价值。 （ 2） 论功 行赏 为最大限度地开发员工潜能 ,摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段 ,其中包括优厚的福利待遇和 以及各种发展机会，如下文提及培训和晋升。 公司对员工的业绩经常进行评估 ,论功定酬 ,赏罚有据。 每位员工在年初都必须制定个人承诺 ,做出一年的工作目标和计划。 每个季度检查一次执行情况 ,第二年的年初进行全年总结 ,升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。  系统的培训体制 摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展 ,通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。 摩托罗拉所有的培训都是有针对性的，通过ＰＣ来找到培训的弱 项，对症下药。 另一个特点是强调差异性，优秀的员工可以得到更多更好的培训机会。 1．新入职员工的培训 每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训 ,让他们首先了解公司的发展历程，规章制度，福利政策和企业文化等等。 接下来有个 “ 融合培训 ” ，教 新员工 怎样才能融合在这一个团体中。 比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，比如 PCS、 SPS 等，如果新员工不了解这种语言的话， 他就难以和其他员工进行沟通。 因此 摩托罗拉设 有专门的网站来帮助他 “ 融合 ”。 每个新员工都会有 一个 “ 师父 ” 来带他，帮他解决日常生活中遇到的问题，并负责他的基本培训 等。 这个过程一般是三个月。 2． 企业文化培训、部门培训、海外培训以及中国强化管理培训等 摩托罗拉大学的功能是提供管理、质量、技术、市场营销等方面的培训，现在已有１３０多种面向中国的课程。 对于操作工，也有一些专门的培训项目，教他怎样提升技能，怎样自发地进行学习。 除此之外，在摩托罗拉经常有出国的机会，一般都是新产品的培训， 20xx 年 上半年个人通讯事业部到美国培训的就达到了２００人次。 在北京 摩托罗拉 有ＭＢＡ课程培训班，在天津与天津大学合作，开设了两个硕士学位班，一个是机械班，一个是电子班，由 公司 出资，招生对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按我们的时间表进行。 另外， 公司 正在强力推行的 “ 黑带计划 ” （用数据、统计的方法来监控质量），这也是培训项目之一。 3．培训资源的分布 原来摩托罗拉规定每人每年至少要有４０小时与工作相关的培训，现在 公司放弃了这种做法。 因为有的岗位不应该受到４０小时的限制，需要更多的培训时间，而有的岗位并不需要这么多的培训。 与 摩托罗拉 过去那种机械的、强制性的培训不一样，现在更强调的是加以区别的培训，更侧重于企业的发展。 培训是一种加以区别的投资，这不能是平均的，更优秀的人将得到更优秀的培训。 至于每个员工的年培训费用，中国的情况大致是工程师１７００美元、管理人员１４００美元。 培训分为两种情况，一种是上岗培训，这是工作必备的，第 11 页 你如果没有通过，就只有下岗，进行无薪培训，培训好再上岗；还有一种就是提高培训，那就没有特别的要求， 公司 需要对培训结果进行认证。 留住人才  成形的员工晋升机智 培训只是获得提升的前提之一。 提升需要这几方面：机会、表现、技能。 拿操作工来说，比如他现在的级别是０２，想提到０３级，他可以从内部网络中了解在相应岗位上０３级有哪些技能要求，他就可以自己去申请 学习和考核。 当他具备了所有提升０３级的条件时，人事部门会看有没有这种机会提供给他，如果相关技能他已经具备了，但没有机会，那么他也不能被提升。 另外就是要看他的工作表现，不是说所有技能具备了就决定一切，工作表现非常糟糕那也不会被提升。  永恒不变的企业文化 摩托罗拉充分尊重员工的尊严 ,实施一套名叫 “ 肯定个人尊严 ” 的方案 ,每个季度每个员工都必须与其主管面谈 ,就 6个问题进行探讨： 1，是否拥有一份有意义，有助于公司成功的工作。 2，你是否了解如何才能胜任本职工作。 3，你是否得到了充分的培训以提 高工作技能。 4，你在公司是否有明确的个人发展前途。 5，上下级是否对你有中肯的意见反馈。 6，你是否因性别和文化传统等因素受到歧视。 双方取得共识后 ,员工将这 6个问题的个人评价输入电脑 ,供总公司汇总并存档。 谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。  良好的沟通渠道 良好的沟通是增进公司凝聚力 ,加强与员工交流的最佳途径。 摩托罗拉非常重视与员工的沟通 ,采取开放的沟通政策。 企业领导人努力做到与员工平等相待 ,大家相处如朋友 ,使每个员工都感受到大家庭的温暖 ,这就是摩托罗拉的魅力所在。 第 12 页  保持一定 的流失率 摩托罗拉 力求把流失率保持在一个正常的水平，这个比率要根据整个行业而定， 现在内部 认为８％是很健康的，太低的话集体没有更新，没有活力。 流失率在不同时期有不同的标准，８－１０％都比较正常。 摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在１０％以上，而操作工比较稳定，只有１％。  留住最优秀的 20% 按照工作表现， 公司人力资源部 将员工分成最优秀的２０％、中间的７０％、最差的１０％三类。 公司认为 “２０－８０法则 ”在这。