宝铁人力资源分战略及其相关措施(编辑修改稿)

宝铁人力资源分战略及其相关措施(编辑修改稿)内容摘要：

招工 领导干部 技术人员 管理人员 操作人员 （需充沛精力） 操作人员 ( 不需充沛精力） 升迁制度中最常见，也是最有效的方式是采用“内部招聘”，内部招聘不仅可以增加员工之间的竞争意识，也可以提高员工工作的积极性，当然内部招聘过程中一切都必须透明操作，而且对于升迁的各种标准也要公开。 宝铁推行内部招聘的借鉴 “内 部跳槽”式的人才流动是要给宝铁公司内部员工创造一种可持续发展的机遇。 在公司内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为公司里的另一项工作更加适合自己，但要想改变一下岗位并不容易。 许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。 当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对宝铁本身就是一种损失。 一个公司，如果真的要用人所长，就要为职员们提供选择的机会。 只要他们能干好，尽管让他们去竞争。 内聘市场的存在使企业员 工在存量不变的情况下自发的进行优化配置。 日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。 另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。 索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位提供机会，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 8 页 共 17 页 进行补救。 这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起 来。 当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也会得以体现。 宝铁公司可以根据公司内部具体情况采用相关措施盘活企业内部员工的活力。 特别是宝铁有机会接受股份公司的两库的话，更可以试用这一制度，以有利于激发原宝铁公司员工的工作积极性。 宝铁实行跳槽管理的借鉴 跳槽是员工进行个人效用最大化的一种方式，尽管不少企业对跳槽的现象不再陌生，但又有多少企业能积极的面对这一现实。 员工跳槽对企业的影响我们要正确分析，跳槽员工可以分为以下几种：不能胜任型，心存不满 型，怀才不遇型，远大志向型。 ⒈不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力，不同的企业对人才有不同的要求，换一个环境对企业对跳槽者都是有益的。 ⒉心存不满的员工可能是对企业的某些制度或人际关系存在不满，如果心存不满的员工在企业中占有相当的比例，那么企业应在制度方面进行研究，必要时做出调整。 ⒊怀才不遇的员工要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另觅高枝。 怀才不遇的员工似乎可以归为心存不满类，此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发现与培养上。 ⒋远大志向型员工本身对企业没什么意见，“围城陷阱”让人总是以为外面的世界 更精彩。 分析了这四类跳槽人员，可以认为跳槽本身可以作为个人不断试错进行优化的过程，也可以作为企业自身寻找不足的动力。 跳槽人员不乏极具才智的精英，他们的离去可以说是企业的损失。 很多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是有抱负的人才常常特有的心态，出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训，如果这些人才能再回来，一方面他们会更踏实的工作，另一方面还降低企业的培训成本。 这样的人才值得企业珍惜、拥有，值得企业吸引回头。 即使这些人才不再回头，企业如能与其保持良好的关系，或许对企业自身的业务也 有所裨益。 可见，如何正确处理跳槽离职人员是一个应该重视的问题。 我们以摩托罗拉公司为例介绍著名跨过企业的跳槽管理。 该公司坚持“尊重人”的原则，尊重员工离开公司的选择，同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念，有才之士即便是离开了，公司也会努力让他们回来。 他们的制度规定如果公司员工离开公司后 90 天内重回公司，其工龄将在 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 17 页 离开前的基础上延续计算。 摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。 摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理，可见其制度的完善 性。 正是有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行，使得摩托罗拉的管理制度化、规范化，公司的效率、效益大为提高。 对于宝铁而言，重要的不是第一线的操作工人，而是具有长期管理经验的管理人员，对他们的跳槽管理显得尤为重要。 四、 构建宝铁的员工评价指标体系 人力资源的开发和管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。 绩效评估是人力资源开发和管理中必不可少的一个重要组成部分，只有在组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能为公司内部 升迁和薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度和薪酬制度的激励作用才能得以发挥，有利于调动员工的积极性，从而达到有效的人力资源开发和管理。 由于高级管理人员和一般员工各自绩效的表现形式差异很大，所以对于他们绩效的评价指标有差异。 确定经营者业绩的评价指标，一般可分为两大类： 一是财务指标，如税前利润、税后利润、每股盈利、资产报酬率等。 二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。 一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。 一个有效的经营者业绩考核体系 ，应该将两者结合起来，从而兼顾股东的当前利益与长远利益。 对一般员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。 采用这种方法受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。 评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。 注意到图83 中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。 评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。 图 83 绩效评价业绩评定表法 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 17 页 员工姓名 ___________ 工作头衔 ___________ 技术职称 ___________ 部 门 ___________ 基层主管 ___________ 评价时期 ___________ 从 ______到 _________ 评价说明： 1. 每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影响其他因素的决策。 2. 考虑。