学习人力资源-用友用人案例(编辑修改稿)

学习人力资源-用友用人案例(编辑修改稿)内容摘要：

是設計不到位。 沒有人能百分之百控制進度 軟體進度的控制一直是一個難題。 現在軟體越來越大了 ,好幾百兆 ,僅憑工程量就一兩個人無法 實現。 微軟一個 Windows 20xx 用了 500 多人 ,如果半年就要升級一次的話 ,對速度的要求非常高。 用友不能夠說 100%預發佈一個全新的軟體 ,從實際的角度來講 ,微軟也不是 100%能夠做到。 對中國軟體企業來講 ,目前的軟體進度控制仍然是一個課題 ,尚未攻克的一個難題。 接觸軟體企業 ,感受更多的是他們總有遺憾。 微軟也有遺憾 ,補丁也補不了的遺憾。 考評薪酬職位 全員年薪制 用友從 20xx 年開始 ,對所有的員工採取年薪制。 薪資結構是年薪加上 0～ 3 個月的獎曆。 公司業績好 ,會有最多 3 個月薪水的獎勵 ,最少是 0。 福利方面 是養老保險、醫療保險、意外人身傷害保險、失業保險 ,還有一個住房公積金。 用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多 ,包括員工的學歷、年資、能力、過去的業績、職位等。 用友薪資總共是 16 級 ,每級還有三檔 ,一共是 48檔。 用友希望通過上市 ,將自己從私營企業變成一個公共公司 (Pubilc Company)。 而且用友是積極申請做中國首批期權的試點單位 ,國家也正在規範期權制度建立 ,用友希望成爲中國期權 吃螃蟹 企業。 據說用友的薪資水平在軟體企業中具有很好的競爭力 ,就算跟微軟比 ,在員工層面 ,薪資水平不比它有太大差異 ,幹部 可能比微軟稍弱一點。 一年論英雄 用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麽物質激勵的東西。 從工資制度來講 ,確實是沒有靈活的激勵 ,但是我們有一個配套的獎懲條例。 用友的獎懲條例裏列出 :如果員工有重大貢獻 ,會給員工一些特殊的獎勵。 當然你有某種特殊的錯誤 ,也會給你一個懲罰。 用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考察員工的業績 ,一年結束以後 ,用員工一年的業績來衡量你是應該升級還是降級 ,獎金的核級工作 ,不是以一個月來論英雄 ,而是以相對長的周期論英雄 ,這是年薪制的優點。 弱點我覺得也是很突出 ,就是沒有階 段性獎勵的激勵作用 ,不夠靈活 ,各有利弊。 像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業還是比較多 ,許多企業只是結構中多了一個可以浮動的獎金。 考核工資 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 18 页 用友對員工每個季度考評一次 ,然後全年再綜合計算 ,最終是以全年的考評結果 ,作爲最終考評結果。 一般考核時間是在年底的 12 月份進行 ,因爲前期工作做得比較充分 ,周期也比較短 ,大概半個月左右就能夠結束考評。 考評結束 ,根據員工的業績第二年要重新核級 ,用友的經營年度是從 3 月 1日開始 ,一般都是 3 月中旬進行核級 ,4 月 5日發核級後的工資。 用友通過改制成爲股份制公司後 ,核級改到了 1 月 份做 ,2 月 5 號發核級後的工資。 使業績在薪酬裏的反饋速度加快。 調整薪酬的依據 用友每年調薪的依據 ,大的方向是看企業成長的可能性 ,成長的速度有多快。 另外就是看 IT 行業薪資的變動水平 ,可能還有一部分是考慮內部員工的一種期望值。 比如需要留住優秀員工的時候 ,會考慮他的期望值。 用友覺得薪酬調查指導意義不是特別的明顯。 用友在薪酬方面的競爭對手主要是網路公司和外企 ,還有個人發展的願望。 圖 1 空降部隊 空降部隊成爲許多企業在快速發展中注入的一針人才強心劑 ,往往這種人才有業務制高點 ,能夠獨擋一面 ,熟悉市場形勢 ,迅速 開拓新的業務。 用友也不例外 ,同樣有空降部隊進駐企業。 空降部隊對公司內部的影響還是比較明顯的 ,特別是對老幹部的衝擊明顯 ,但是目前通過兩三年的觀念轉變 ,大家認識已經能夠扭轉過來了 ,現在就是隨便來個空降人才 ,大家也都能夠接受了。 經過幾年的認識 ,用友人對待空降部隊已經平和了。 空降部隊來了還是按公司的工資序列定級別 ,可能級別定得比較高。 記者 :用友怎麽面對期權誘惑力 ? 郭延生 :這方面如果實話實說 ,用友沒有特別去考慮它。 從我個人認爲 ,期權也好 ,幹股也好 ,在某種程度上 ,都是一種空中樓閣 ,因爲他可能一夜使你成爲百萬富翁 ,但是另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。 比如微軟 ,股票從一百多美金 ,一下跌到幾十美金 ,那種貶值率是極快的 ,對人的心理衝擊也是挺大的 ,所以我老覺得那東西 ,沒兌現之前都是空中樓閣 ,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見即所得。 經理考評員工 ,人力資源部考評經理 用友對員工的考核 ,主要由部門經理來主持。 用友的用人和考評權都放在部門經理手中。 員工面向經理述職 ,經理對員工的行爲和業績進行考評。 考核的標準依據都是由人力資源部來定。 管理層的考評都是由人力資源部來組織 ,對經理的考評包括四個方面 :計劃執行情況的考評 ,員工 對管理層的考評 ,管理者的上級主管對他的考評 ,上下游部門對管理者的考評 ,由這樣的四個方面對管理者構成 360度的考評。 人力資源部對幹部的考評主要方式也是述職。 無論是管什麽的幹部 ,都是通過述職來考核。 述職時 ,經理到前臺在十分鐘內做個簡單介紹 ,然後等在場的很多人提問題 ,被考評的經理回答。 參加評估的是所有部門經理 ,他們可能會問經理某塊業務怎麽做的 ?怎麽這塊沒完成 ,爲什麽 ?如果該經理講不出理由 , 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 18 页 大家給他考評的分就比較低。 然後還有對業績結果的質詢。 員工對自己經理也有考評 ,員工考評很重要的一點是 你給我的發展提供過什麽幫 助 ,如果員工覺得經理對他發展幫助很多 ,打分就高 ,反之就低。 經理的領導對經理也有考評 ,經理接受領導的質詢。 20xx 年對用友的管理者來說 ,是非常難過的一年 ,因爲公司強化了對經理的考評。 記者 :這樣由部門經理考評來決定員工優劣的做法 ,如何保證公平呢 ? 郭延生 :我們希望盡可能的讓他的業績公開 ,公正。 每個部門跟每個部門完全不一樣 ,員工做的事情不一樣 ,業績之間很難橫向比較 ,最後只能由主管來核定 ,但是這樣肯定會出現個別不公平的現象 ,但我們盡可能採用一些監督的做法 ,例如我們要讓員工對經理進行考評 ,如果考評的結果說經理不公 平 ,那麽對員工的考評結果可能會重新進行核實。 記者 :有一些企業考評有加權的概念 ,經理考評員工 ,他的加權可能有 60%,還有 40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價 ,這樣會降低考核失誤。 郭延生 :這個方法其實用友也用過一段時間 ,但是發覺這種方法的可操作性比較難 ,規模一大的話 ,這種考評特別難操縱 ,非常需要時間。 就像現在用友的述職考評 ,部門經理都忙不過來 ,用友最大的一個部門 ,經理手下有 70 多人 ,一個人考核 70 多人 ,還需要上下游考評 ,還有員工對他的這種評價 ,光統計就統計不過來 ,所以 ,就目 前來講 ,用友缺一個能自動統計的工具 ,就是說軟體。 記者 :你覺得考評有沒有一個完美的境界 ? 郭延生 :逐步完善它是應該去做的 ,也是可能做的 ,永遠到不了完美的地步 ,這是我個人的認識。 記者 :從更理論的層次上去說 ,對一個事物或對一個人的評價本身就是存在很多角度。 但是這裏面應該有一個絕對的客觀性在裏面 ,就是所謂的一個真理性 ,我們說光速 ,它就是一個真理 ,它就是這麽快。 一個人 ,其實也是一個肯定的東西 ,除非你的方法不對 ,否則一個具體工作的人 ,在考評裏應該存在他的絕對價值的東西。 郭延生 :這個問題我想從兩個角度考慮。 首先 我認爲人本身沒有完人 ,所以 ,想做到完全客觀是不可能的。 就是說被考評者 ,他是一個人 ,他有不完美性 ,他有他的個性 ,個性有好的一面 ,也有不足的一面。 執行考評的人 ,一樣是人 ,他有他的好惡感 ,他有他的評價標準 ,因爲我們對人的評價是無法完全量化的 ,特別是像我們軟體企業 ,更難以完全量化 ,很多是定性考核 ,不是定量。 比如我判斷你這個人合作態度怎麽樣 ,我往往從感覺 ,可能就是某幾件事例告訴我 ,你這個人合作精神偏弱 ,這樣打分就打 65 分 ,也就是說被考評者是人 ,考評者也是人 ,那麽這種完全的客觀性我認爲是不具備的。 但是他可以用一種大家 公認公正的方法 ,讓他盡可能把不公正性減到最低程度 ,這個我覺得還是可以努力的。 記者 :考評最後能夠真正達到反映員工本質嗎 ? 郭延生 :這個我覺得還是能做到的 ,因爲最起碼能夠做到 70%以上 ,如果一個人能被人們評價達到 70%左右的正確層面 ,我覺得還是相當不錯 ,被考評者也已經接受了。 用友員工 15%流動率 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 18 页 用友目前員工流動率是 15%,主要有三個方面的原因。 第一個是網路公司挖人。 年初網路公司一波挖人潮 ,給許多公司帶來人力資源的壓力。 第二個是外企吸引力。 外企最大的優勢是學習機會比較多。 如果按照現在比較新的流行觀點 ,管理是嚴肅的愛 ,學習是最大的福利。 員工去外企 ,更多的是希望從嚴密的管理中獲得學習的機會。 第三個是個人發展願望 ,包括出國、留學 ,自己去創辦企業等等。 軟體企業人才終身雇傭制不太現實 ,或者說軟體人才換得太慢就不符合産業發展速度。 員工自己都不會認可終生守在一個位置 ,可能會主動尋找他更好的發展方向 ,每個人都在尋找發展機會。 因爲企業畢竟需要發展才能達到一定水平。 當我們發展到了一定程度 ,我們的人想往更高的地方飛 ,但是還有比我們企業管理水平低的企業人員 ,想往我們這飛 ,這種流動是個正常範圍。 用友辭人 用友一年辭 退的員工大約有 10 來個。 這些員工主要是跟不上企業發展的步驟 ,從能力、思維、團隊意識等方面 ,包括工作紀律各個方面都不能適應企業發展。 用友管理者一般不辭人 ,其中有一個公司政策導向的問題。 因爲用友將員工流失率作爲幹部的考核指標 ,幹部一般不輕易辭人。 今年用友希望把這個導向改成 :能幹活的人一定留下 ,混事的人一律辭掉。 這樣可能流失率會有所增加 ,但是隊伍更純潔了 ,比起留下一個人幹 ,一幫人混要好。 用友可能是少有的中國企業中員工辭職走了還讓他回來的私企。 在我的感覺中 ,中國企業很容易辦著辦著辦出了個人恩怨。 記者 :大量辭退 員工就有可能形成一種比較緊張的企業氣氛。 郭延生 :我覺得緊張對人是好事 ,太寬鬆了 ,就把好多人本身的那個惰性發揮得淋漓盡致 ,人一緊張起來 ,人的那種激昂的優勢全都暴發出來 ,我覺得在未來社會裏面 ,誰讓自己更能適應 ,更有挑戰性 ,誰才有發展 ,你現在過得越舒適 ,那麽今後被淘汰的機會越大。 記者 :用友早上八點半上班 ,原來的考勤是打卡 ,後來是刷卡 ,現在改成指紋了。 越來越高科技 ,當然也越來越嚴了。 郭延生 :嚴肯定是要嚴的 ,但是跟開發人員的那種彈性工作制的推進是不矛盾的 ,因爲一個企業涉及到行政、財務等各方面的員工 ,有些崗位元需 要準時上班。 考勤應該是一個嚴肅的事情 ,這也是代表一個企業的管理的側面。 如何走出黎明前的黑暗 現在對軟體人才有許多不利的地方。 一方面中國軟體人才個體素質越來越高 ,另一方面又是軟體人才的個人英雄時代結束 ,所以軟體人才靠一個人的力量幾乎很難有所成就。 而且現在該覺醒的市場都覺醒了 ,幾乎很少有創業盲點 ,三個人出去搞一個小軟體公司 ,然後把這個企業做大的難度也增大了。 似乎中國的軟體人才進入了最黑暗的時期。 但是這只是黎明前的黑暗。 軟體的需求越大 ,軟體人。