培训经理与主管实用手册(编辑修改稿)

培训经理与主管实用手册(编辑修改稿)内容摘要：

你作为培训经理当然也会期望值过高，下面来看一份培训计划书摘要（目标部分）。 案例分析：某公司的培训计划书 培训目标： 通过本次培训，使本公司的凝 聚力大为增强，员工和管理人员的素质有明显提高，掌握现代管理的先进理念、知识与技能，实现经营的重大突破和飞跃。 这是在公司的培训计划书中频繁出现的语气。 很眼熟是吧。 你也有可能这样写吧。 验证一下你们单位的情形，如果的确是这样，显然大家的期望值偏高了。 陷阱 天呐，培训要真是有这么大的能量就好了。 c．为什么会过高。 接下来你自然会问：大家的期望值为什么会过高呢。 这里有几个原因： 第一个，也是最大的原因，这是我们培训经理自找的：有些培训经理怕老总不批准 ，就把培训的意义、作用、价值、效果尽往大说，结果把自己套死。 第二个原因是好心。 你真的想有所改观，因而要求多多、标准多多。 这是“只有好心是没用的”的另一个反证。 再就是对培训的理解错误，误认为培训真有这么大的能量。 d．怎样设定合理的期望值。 先留个悬念，下面会特别讲到。 C 陷阱 3：员工的逆反心理 最令人事经理伤心的是：公司花大力气组织的培训活动，对受训员工来说是有百利而无一弊的事，可偏偏总是有那么些人不买账。 对培训说三道四、大讲风凉话，甚至暗中干扰、破坏，简直是毫无道理。 将你一军 他们为什么会这样。 为什么要这样。 许多培训经理对员工的逆反心理认识不足，常常想当然地假设员工肯定会对培训举双手赞成，因此，一旦当情况不是如其所料时，就会不知所措了。 特别提醒 没有员工的认同和支持，想搞好培训就是一句空话。 至于员工为什么会有逆反心理，我们下面会特别提到。 D 培训宝鉴 培训经理千万不要扮上帝，否则会非常失望。 这一点已有太多的人证明过了，不要不信邪。 感想与体会 讨论思考题 当你认真反思本单位的培训现状时，你认为自己 跌入了这些陷阱了吗。 问题严重吗。 破坏性大吗。 具体原因在哪里。 Chapter 3培训的必备基础 你将掌握 认识培训的真正价值 培训有效的必要条件 说服上级 发动员工 弄清了上述有关培训管理的基本哲学之后，我们来看你要完成哪些必需的基础工作，才可能会有一个效果良好的培训。 陷阱 致命错误：说干就干。 A三件必备基础工作 培训不是说开始就开始的，一定要预热。 预热指的是三件必备基础工作，分别是： ．认识培训的真正价值 ； ．说服上级； ．发动员工。 这三件工作是按逻辑顺序排列的，你在实际执行时最好保持这个次序，不要打乱它。 必须记住 别省略其中任何一个环节，否则代价巨大。 切记切记。 B认识培训的真正价值 许多领导，包括培训经理都把培训仅仅理解成为员工增加一些知识和技能，这是十分可惜的，弱化得太厉害，就好像 P4电脑只用来打字一样。 从全面的意义上来说，培训的价值主要有三点： 1．建设企业文化； 2．塑造心理导向； 3．实现知识技能建设。 企业内若大张旗鼓地进行培训，首先传递的是这样的信息：这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望和设计的企业，这个信息反映的是非常积极的意义，这就是优秀的、双赢的企业文化。 对每个员工来说，这种企业文化会产生积极的心理导向，如企业看重的是每个人的不断进步，并愿意为个人的进步创造各种条件。 因此，作为员工不应该把时间和精力放在批评别人、指责领导、埋怨环境等消极行为上，而应抓住一切机会，努力完善自己，只有这样，你的每一天才是进步的一天，几年后你回首往事，才会欣慰自己当年的决定。 这种心理 导向十分难得，一旦形成了就威力巨大。 培训的具体内容当然就是知识和技能的建设，就使受训者更好地完成自己的职责。 警告 这三条，而不是一条，共同构成了培训的真正价值。 那么，是不是认清培训的真义就万事大吉了呢。 不。 除了自己要有清晰的理解外，你一定要把这种理解清晰无误地传达给所有其他人，即做好下面几步关键基础工作。 C 培训有效的必要条件 要想使培训发挥作用，还有一个必要条件。 结论 作为人事经理，你一定要把培训与其他措施结合起来。 为什么。 这是培训的驱动 力依然。 人们需要向上的理念，也需要向上的压力。 以下是一些结合的建议： 1．在各种考核中，尤其是年终考核，培训的参与次数、表现、收获都可作为考核考评指标。 2．在国外，培训常常是晋升的前提条件，的确，良好的培训对一个人更好地履行新的职责是颇有帮助的。 3．你还可把培训的成效与奖励结合起来，它往往以考核考评为中介手段。 奖励未必一定是物质的，精神奖励仍大有市场，关键是看你怎么奖。 4．培训的作用在于发挥实际效果。 你可从日后的工作表现中看受训者能否活学活用从培训中学到的东西。 5．通过培训来酿造企业文化 是一个便捷的、有效的渠道，你可以培训为切入点，发动全公司员工参与讨论，在内部刊物或黑板报上发表自己的体会与感想，成立改进小组，倡议合理化建议等等。 特别提醒 几管齐下，培训的价值和威力就能发挥到极致。 最为有利的一点是：作为人事经理，你有能力、有条件、有资源把培训与其他措施结合起来，对不对。 D 说服上级 有了以上对培训价值的深刻认识，你就可以来做第二步工作了，即说服上级。 其实通过上一段的分析，我们己给你提供了说服领导的最佳依据，相信你己有所体会，不信。 回过头去重温一下 ，里面许多是领导真正想要的、想听的。 教你一招 说服领导的第一步是：引导领导对培训的正确认识。 不得不承认，国内许多企业的高层领导对培训有着这样那样的错误认识，这当然跟我们这些理论工作者的不尽责有密切相关，我们没有大张旗鼓地宣传、引导，使得企业管理者只能凭自己的体会去理解培训，有偏失就在所难免了。 教你一招 你要把我们前面达成的共识传递给领导，传递得越好，你以后的阻力就越小，赢得良好评价的机会就越大。 再一点，你始终不要忘记：对于培训，其实老总也有不少难处和顾虑。 a．领导的难处 领导的常规难处常常表现为口头禅，列于下表。 图表 2企业培训的十大障碍 1 “培训没有用” 2 “有经验的员工不需要培训” 3 “只对职工培训就可以了” 4 “培训不合算” 5 “培训很容易” 6 “没有足够的时间” 7 “员工不合作，甚至抵制” 8 “没有优秀的培训资料” 9 “没有合格的培训教师” 10 “我们不知道该如何培训” 此外，领导还有“三怕”。 图表 3领导的“三怕” 1 翅膀硬就飞 2 缺乏短期效果 3 培训之后难管 即使一切顺 利过关时，尚有心理障碍：那就是“多一事不如少一事”的心态作祟。 b．领导这一关好过 前面我们说了这么多，你可能会形成一种印象：领导这一关难过。 其实刚好相反，领导这一关好过，特别是第一次筹划培训时。 大家都有体会，是不是。 活学活用 对培训这样一个利远远大于弊的活动，只要成本和时间上允许，领导毕竟没有充分的反对理由。 在培训这件事上，老总本质上是被动的、可以试试看的，但他要看结果。 故开锣容易，收场难，这也是许多企业的培训没了下文（下一次）的根本原因。 如果他对结果 不满意，就会说：“不就那样吗。 别折腾了。 干点正经的吧。 ” 所以，你要做出努力，让领导对培训的效果感到满意，真正的满意。 E 发动员工 许多人会对这个问题嗤之以鼻：跟他们还要说。 给他们学就不错啦。 说啥。 还有一种与此相反但同样错误的认识：员工会举双手欢迎培训，因而也没必要多说。 实际上，这些都是失败的导火线。 特别提醒 员工是培训的客体。 不重视他们的想法是很危险的。 而且他们的想法未必像你所判断的那样。 a．员工为什么不欢迎培训。 以我们的经验，员工不欢迎培 训在国内企业中出现的概率非常高，你对此最好有所准备。 图表 4员工反对培训的可能理由： 1 逆反心理 2 看不见培训的价值 3 害怕挑战 4 没有时间 5 太累 其实，不仅仅是员工呢。 反观一下自己，不是也因为这些原因而对培训忧心忡忡吗。 b．真正的沟通 沟通的三个基本原则是： ．晓之以理； ．动之以害； ．喻之以乐。 你要让人人充分明白：机会难得。 有这样的公司。 这样的领导、这样的条件给你提供如此好的长进机会，这时若再不抓紧，就太不应该了。 具体的沟通方法，可以是大会小会、私下交谈。 对某类人物的重点说服等等，你肯定比我的招数还多。 c员工发动的最高境界 结论 “我要学”，而不是“要我学”。 如果是“要我学”，那受训者会这样想：关于本次培训，完全是领导强加给我的，我自己认为是不必要的，因而是不情愿、本身是不想学的，那么，为了证明我当初反对的正确性和合理性，我将集中精力发掘培训活动中的任何瑕疵，而不会去做出任何努力来学习什么东西。 教你一招 明白了这种内部逻辑，培训经理就会对许多学员的消极表现的原因洞若 观火。 而“我要学”则是完全不同的一种状态，当学员产生了发自心底的强烈求知欲望时，他会集中所有力量来确保从本次培训中收益最大，而置种种外部因素于度外，时间紧张可设法调剂，身体疲劳可尽量克服，条件较差则可完全不管，甚至讲师水平太差都可以忍受，一切都归于一条：只要能从本次培训中学到东西就行。 特别提醒 对我们培训经理来说，这是何等理想的状态啊。 如果能在每次培训前把员工发动到这种程度，那简直就成功了一大半啦。 d．发动员工就是对培训最好的铺垫 通过培训前的这些发动工作，相信员工对培训 的态度和积极性会有很大的转变，发动员工就是对培训最好的铺垫，简直是一石数鸟。 很快你就会发现，做这些工作绝对是“磨刀不误砍柴功”，绝对是事半功倍的。 更有意义的是，当你做完这些工作时，你还有个极为重要的额外收获，相信你也感觉到了：如果员工们都有“我要学”的强大驱动力，都有追求进步的宏愿，那么，这将是多么卓越的企业文化啊。 F 培训宝鉴 以上讨论的问题，都是极其重要的务虚功夫。 如果一上来就真刀真枪地霸王硬上弓，效果肯定不会好。 在培训工作上，许多人的操作能力不强，而且总是改进不得法，究其 原因，关键就是在用一把锈迹斑斑的刀在砍柴。 这时，就算你的砍柴动作再规范，一样砍不到多少柴。 经过上述研讨，相信你对培训的认识已有了很大的变化，对许多以前百思不得其解的问题都有了自己的评判标准，思路更加清晰明确，思想更加坚定，信心也大大增加了。 应该说，这是一个非常好的开端。 做到了这一步，以下纯粹就是技术问题了。 当然，技术问题也有许多讲究、许多方法和诀窍，对不对。 感想与体会 讨论思考题 1．我们的培训犯过类似的错误吗。 2．我们认真对待过发动员工这个问题吗。 3．我们应怎样发动员工。 Chapter 4 培训的策划 你将掌握： 培训策划的必要性 认清培训需要 策划指导原则 目前，尽管策划这个词不再时髦，甚至还有点贬义的味道，但在企业管理活动中，缺了它还真不行，在培训中尤其如此。 A培训是需要策划的 按照我们的经验，许多培训经理在设计培训项目时过于“习惯导向”，即以前是怎么弄的，现在就怎么搞。 特别提醒 你这样做，我们不能武断地说你不对，但有一点则是肯定的：这种做法绝对不是最佳方法，尤其是当以前的效果不是十分理 想时。 为了追求良好的效果，我们建议你考虑两条基本原则： 1．反对“瞎猫”套路：“瞎猫”套路就是凭经验、凭运气、凭感觉，在“死耗子”越来越少、环境越来越复杂的今天，其风险是显而易见的； 2．拒绝“常规”做法：“常规”做法就是人人都在那样做的套路，譬如培训，常常就是写请示、定时间、请教授、发通知等，大家都见得多了，想要取得好效果，尤其是要让公司上下人人说好，很不容易。 必须记住 以前用过的套路常常因缺乏新鲜感、刺激性而事倍功半。 为了不断使本企业的培训上。