员工培训与开发技巧-管理培训(编辑修改稿)

员工培训与开发技巧-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

(一 ) 确定评价标准 为评价培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。 只有目标确定后才能确定评价标准，标准是目标的具体化又称为目标服务。 培训结果可以划分为五种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。 (1)认知结果。 它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量受训者从培训中掌 握了哪些知识的指标。 通常可用书面测验的方法来评价。 (2)技能结果。 它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标。 技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用 (技能转化 )两方面，两者都可以通过观察来评价。 (3)情感结果。 它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。 情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。 反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内容的感知。 对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷获得，这种信息对于确定哪些因素有利于学习，哪些因素阻碍学习是很有用的。 (4)效果。 它用来判断项目给企业所带来的回报，效 果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。 (5)投资净收益。 它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值。 评价标准通常由评价内容、具体指标等构成。 制定标准的具体措施步骤分为：一是对评价目标进行分解；二是拟订出具体标准；三是组织有关人员讨论、审议，征求意见，加以确定；四是试行与修订。 在确定标准时必须把握一定的原则：评价标准的各部分应构成一个完整的整体；各标准之间要相互衔接、协调；各标准之间应有一定的统一性与关联性。 (二 ) 评价方案设计 企 业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价。 主要有以下几种：。 即将一组受训者与非受训者进行比较。 对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集。 如果受训者组的绩效改进大于对比小组，则培训有效。 它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试，即实验性测试。 一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训，以更好地引导培训的侧重点，同时也可对培训效果进行评价。 它只需收集培训的结果信息。 如果评价设计中找到对比小组，操作则更方便。 列分析。 即利用时间序列的方法收集培训前、后的信息，以此来判断培训的结果。 它经验被用于对评价会随着时间发生变化的一些可观察的结果 (如事故率、生产率及缺勤率等 )。 (三 ) 培训控制 培训控制贯穿于整个培训实施过程之中，即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法、进程等。 它要求培训者具有观察力，并经常与培训教师、受训者沟通，以便及时掌握培训过程中所发生的意外情况。 (四 ) 培训的评价 进行培训评价时应对培训目标、方案设计、场地设施、教材选择、教学的管理以及培训者的整个素质等各个方面进行评价。 因此，评价 内容包括：评价培训者、评价受训者、评价培训项目本身等三方面。 评价的过程一般包括：首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等等；其次是分析数据，即对收集的数据进行科学地处理、比较和分析、解释数据并得出结论；最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。 (五 ) 结果的评价 结果的评价是对培训效果转移的评价，即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价。 对培训效果的评价要考虑评价的时效性。 有些培训的效果是即时性的，如对操作人员进行一种新设备操作技 能的培训，其培训效果在培训中或在培训结束后就会表现出来，则即时性评价能说明培训的效果；而有些培训的效果要通过一段时间才能表现出来，如对管理人员进行的综合管理能力的培训，在这种情况下，对受训者长期的或跟踪性的评价则是必须的。 五、 培训反馈阶段 员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。 通过对培训效果的具体测定与量比，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训与开发。 (一 ) 培训效果测定 关于培训效果的测定问题，有不少学者对其进行了研 究。 美国著名学者 克教授 ()提出的四层次框架体系就是其中一种 (见表 63)。 该体系认为培训效果测定可分成四层次：第一层次测评，即测定受训者对培训项目的反应。 如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习，培训效果也不会好。 第二层次测评，即测定受训者对所学的内容掌握的程度。 第三层次测评，即测定受训者在参训后，与工作相关的行为上发生了哪些变化 ?如果受训者把学到的知识运用于工作中，提出更多的合理化建议，改进了工作方法，工作效率明显提高，就说明培训是有效的。 第四层次测评，即 有多少与成本有关的行为后果，通过评价企业业绩提高程度，评测培训的影响力。 表 3 柯克帕特里克的四层次评价标准框架 层次 标准 重点 1 反应 受训者满意程度 2 学习 知识、技能、态度、行为方式方面的收获 3 行为 工作中行为的改进 4 结果 受训者获得的经营业绩 (二 ) 培训效果测定方法 培训效果测评量化是一项十分复杂的。 投资回报率是一个重要的培训成果量化指标。 下面介绍员工培训的成本收益分析方法，即通过财务会计方法决定培训项目的经济收益的过程。 要确定培训的经济收益就是要确定培训的成本和收益。 1. 确定成本。 培训成本包括直接成本与间接成本。 一种可根据企业员工培训系统模型， 对培训的不同阶段 (培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价 )所需的设备、设施、人员和材料的成本。 这种方法有助于比较不同培训项目成本的总体差异；还可以将培训不同阶段所发生的成本用于项目间的比较。 另外可用会计方法计算成本。 一般地，员 工培训共有以下费用需要计算 (见表 4) 表 4 员工培训成本构成表 项目 内容 直接成本 薪金和福利 受训者、培训者、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等 材料费 向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品 设备和硬件费 培训过程中使用教室、设备和硬件的租赁费或购置费 差旅费 教师与学员及培训部门管理人员的交通、住宿费及其他差旅费 外聘教师费 从企业外部聘请教师所支付的授课费、差旅费与住宿费 项目开发或购买 员工培训项目的开发成本或购买的员工培训项目 间接成本 设施费 一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用 薪资 培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和 一般人员薪资 培训部门管理费 培训部门组织实施培训计划所发生的费用 间接费 学员参加培训而损失的生产费 (或当受训者接受培训时代替 其工作的临时工成本 ) 其他费 用无法计入培训项目的差旅费及其他费用。 企业应分析培训的原因，如培训是为了降低生产成本或额外成本等。 有许多方法可以确定收益：一是运用技术、研究及实践与特定培训计划有关的收益。 二是在公司大规模投入资源前，通过实验性培训评价一部分受训者所获得的收益；还可以通过对成功的工作者的观察，确定其与不成功工作者绩效的差别。 成本 收益分析还有其他的方法。 如效用分析法，即根据受训者与未受培训者之间的工作绩效差异、受训者人数、培训项目对绩效影响的时间段，以及未受培训者绩效的变 化来确定培训的价值。 这种方法需利用培训前测与后测方案。 还有一种是经济分析，即培训为企业或政府带来经济效益而进行的评价。 主要通过计算直接和间接成本、政府对培训的奖励津贴、培训后受训者工资的提高、税率和折扣率进行评价。 第三节 员工的培训方法 要使员工培训更有效，适当的培训方法是必要的。 培训方法大致可分为三类：演示法、专家传授法和团队建设法。 下面介绍各种培训方法及其优缺点和适应范围，为培训者提供设计和选择培训方法的建议。 一、 演示法 演示法 (Presentation Methods)是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。 主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。 (一 ) 讲座法 讲座法 (Lecture)指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。 讲座的形式多种多样，表 68描述了不同形式的讲座方法。 不管何种形式的讲座，它是一种单向沟通的方式 —— 从培训者到听众。 尽管交互式录像和计算机辅助讲解系统等新技术不断出现，但讲座法仍是员工培训中最普遍的方法。 讲座法的成本最低、最节省时间；有利于系统地讲解和接受知识，易于掌握和控制培训进度；有利 于更深入地理解难度大的内容；而且可同时对许多人进行教育培训。 因此，它可作为其他培训方法的辅助手段，如行为模拟与技术培训，讲座可以培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。 讲座法的不足在于受训者的参与、反馈与工作实际环境的密切联系 —— 这些会阻碍学习和培训成果的转化，它的内容具有强制性，不易引起受训者的注意，信息的沟通与效果受教师水平影响大。 表 5 不同形式的讲座方法 讲座的形式 具体采用的方式 标准讲座 培训者讲，受训者听，并吸取知识。 团体讲座 两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法。 客座讲座 客座发言人按事先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容。 座谈小组 两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问。 学生发言 各受训者小组在班上轮流发言。 (二 ) 远程学习 远程学习通常被一些地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。 远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议。 以及利用个人电脑进行培训。 培训课程的教材和讲解可通过因特网或者一张可读光盘分发给受训者。 受训者与培训者可利用电子邮件、电子留言板或电子会议系统进行交互联系。 远程学习是参与培训项目的受训者同时进行学习的一种培训方式，为分散在不同地点的员工获得专家培训机会，为企业节省一大笔差旅费。 (三 ) 视听法 视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。 这种方法利用人体感觉 (视觉、听觉、嗅觉等 )去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。 录像是最常用的培训方法之一。 被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。 但录像很少单独使用。 视听教学法表现出许多优点： (1) 视听教材可反复使用，从而能更好地适应学员的个别差异和不同水平的要求； (2) 教材内容与现实情况比较接近，易于使培训者借助感觉去理解，加上生动的形象更易引起兴趣； (3) 视听使受训者受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响； (4) 将受训者的反应录制下来，能使他们在无 需培训者进行的解释的情况下观看自己的现场表现，受训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。 但是，视听教学也存在视听设备和教材的购置需花费较多的费用和时间，且合适的视听教材也不易选择，学员易受视听教材和视听场所的限制。 因此，该方法很少单独使用，通常与讲座一起向员工展示实际的生活经验和例子。 二、专家传授法 专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。 这种方法有利于开发受训者的特定技能，理解技能和行为如何能应用于工作当中，可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。 它包括在职培训、情景模拟、商业游戏 、个案研究、角色扮演、行为塑造、交互式视频以及互联网培训等等。 下面分别介绍几种主要的方法。 (一 ) 在职培训 在职培训 (On the Job Training, OJT)是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。 与其他方法相比， OJT 在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少，因此是一种很受欢迎的方法。 不足之处在于：管理者与同事完成一项任务的过程并不一定相同，在传授有用技能的同时也许传授了不良习惯。 OJT的方法多种多样，主要有学徒制与自我指导培训计划。 学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作与学习的培训方法。 该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。 这些受训者被称为“学徒”。 一些技能行业如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等企业多采用“师带徒”的方法。 学徒制的有效指导原则在于：其一，管理者要确认受训者 (学徒 )具备对某一操作过程的基本知识；其二，培训者 (有经验的人 )让员工演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤；其三，资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全县准确 地完成工作过程了。 该方法的主要优点是： (1) 受训者(学徒 )在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长； (2) 培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工。 其不足地方在于：(1) 师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训； (2) 由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们； (3) 师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。 师带徒的培训方法在德国、丹麦这样的国家是教育的重要部分。 尤其 是在。