北大mba管理分析案例库(编辑修改稿)

北大mba管理分析案例库(编辑修改稿)内容摘要：

齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有 30 亿美元资产的企业。 70 年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。 到了 70 年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增 3 倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的 500 家公司中的第二位。 这对于一个身处如此乏味的行业的 大企业来说，的确是一个非凡的记录。 1973 年，麦斐逊接任公司总经理。 他做的第一件事就是废除原来厚达 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。 其大意是： 面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。 关键 是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人 员提供培训和发展的机会。 向员工提供职业保险至为重要。 制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计 划，设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从 500 人裁减到 100 人，机构层次也从 11 个减到 5 个。 大约 90 人以下的工厂经理都成了 商店经理。 因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。 麦斐逊说： 我的意思是放手让员工们去做。 他指出： 任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会 一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。 可以设想，在一个制造部门，在方圆 25 平方英尺的天地里，还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大 化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢。 没有。 他又说： 我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。 我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。 我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能 …… 我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。 …… 这就是说，当我处在你们那 平方米的空间里时，我还是得听你们的。 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。 对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说， 没有钟怎么行呢。 我说： 你该怎么去管 10 个人呢。 要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢。 我的下属说： 你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。 我说， 此话不假。 像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛。 如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。 他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作 的细节情况。 麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。 仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。 麦斐逊说： 没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。 在这里，人们受到的压力是同事间的压力，大约 100 名经理人员每年要举行两次为期 5 天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。 他说： 你能一直欺骗你的上司，我也能。 但是你没法逃过同行的眼睛。 麦斐逊强调说： 切 忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。 一个在通用汽车公司有着 16 年工龄、最近被解雇的工人说： 我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。 但是，在这 16 年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢。 从来没有过。 这两个人的话形成了鲜明的对比。 【思考题】 结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么。 麦斐逊的改革对我们有什么启示。 3M 公司和 花王 公司：锐意创新，领先他人 美国的明尼苏达矿业制造公司 (以下简称 3M 公司 )，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断 开拓新的技术领域，推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的， 3M 公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。 具体做法是： (1)企业内各部门规模小、人员精。 部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。 (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。 (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。 (4)奖励改进创新者。 公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。 优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。 (5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。 如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他 15%的时间证明这个方案的可行性。 对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达 90 个， 5 万美元奖每年多达 90 次。 3M 公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不 要妨碍他们的工作。 在日本，位居鳌头的 花王 化妆品公司提出了 依靠独创技术求生存 的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。 花王 公司要求每个员工都要 发奇想 、 闯新路 ，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。 人事部门还建立了 套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。 在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续 推出了 高效洗涤剂 、 生物技术洗衣粉 等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。 【思考题】 3M 公司和 花王 公司对员工创新的条件提供取得了巨大的成功，对此你的看法如何。 IBM 公司：非同一般的激励 美国的 IBM 公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。 该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予 IBM 会员资格 ，而且对获有这种资格的人，还给予提供 5 年的时间和必要的物质支持 ，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在： (1)有选择自己所追求的设想的权利。 一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。 (2)有犯错误的权利。 没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。 (3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 (4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。 IBM 公司 采用这种奖励一举数得。 它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是 种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。 摘自红旗出版社 哈佛商学院 MBA 教程系列 《人力资源管理》 【思考题】 IBM 公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果。 迪特尼 包威斯公司 迪特尼 包威斯公司，是一家拥有 120xx 余名员工的大公司，它早在 20 年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。 现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。 特别是在 80 年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的 员工意见沟通 系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。 迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 （一）员工协调会议 早在 20 年前，迪特尼 包威斯 公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。 在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。 无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。 这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。 员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢。 这里摘录一些资料，可以看出大致情形。 问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办。 答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。 问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰。 答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。 问：公司的惯例是工作 8 年后才有 3 个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为 5 年。 答：公司在福利工作方面作了很大的 努力，诸如团体保险、员工保险、退休 金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。 我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。 问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。 答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过 30 个小时，但最后的决定权在医师。 问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的。 如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工。 答 ：除非重新规定员工工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。 在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。 要将迪特尼 120xx 多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。 实际上，公司内共有 90 多个这类组织。 如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。 事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。 总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。 员工协调会议的开会时间没有硬性 规定，一般都是一周前在布告牌上通知。 为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。 公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。 令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意 见。 （二） 主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。 公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有 20 多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。 公司各部门接到主管汇 报后，就开始召开员工大会。 （三） 员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过 250 人，时间大约 3 小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会 议，各部门负责人参加。 会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。 员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。 员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料： 问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整。