助理人力资源管理师资料--各章要点(编辑修改稿)

助理人力资源管理师资料--各章要点(编辑修改稿)内容摘要：

（ 2）利用内部晋升制度 双向选择的原则。 是市场上人力资源配置的基本原则。 公平公正的原则。 此资料来自 ，大量的管理资料下载 第 7 页 共 18 页 确保质量的原则。 招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。 所以要坚持能位相配和群体相容的原则。 人员录用的原则： 因事择人的原则 任人唯贤的原则 用人不疑的原则 严爱相济的原则 二、人员配置的主要原理 要素有用原理。 人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 能位对应原理。 指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。 人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。 互补增值原理。 要求 1＋ 1＞ 2 动态适应原理。 指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在 运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 弹性冗余原理。 要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。 ☆ 招聘准备 工作岗位信息的分析 工作岗位信息分析的步骤 确定岗位分析信息 的主要内容。 选择岗位信息来源与收集者。 工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报 告、直接的观察；工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。 选择收集信息的方法。 工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。 工作信息分析的基本方法 工作分析的基本方法主要有以下几种： 观察法。 可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。 比较适用于对体力工作者和事务性工作者。 面谈法。 可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。 此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。 问卷调查法。 是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编 写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作实践法。 典型事件法。 又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。 工作日志法。 又称写实分析法，是按时间顺序详细记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。 【相关知识】 工作分析的两种典型模式 个人重点法。 是以个人特征为重点的分析方法，属 “人员导向型 ”。 岗位重点法。 是以岗位为重点的分析方法，属 “工作导向型 ”。 招聘申请表设计 招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由 单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。 其优点是： 节省时间； 准确了解； 提供后续选择的参考。 招聘申请表的设计 一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他：获奖情况、能力证明等。 ☆ 招聘实施 此资料来自 ，大量的管理资料下载 第 8 页 共 18 页 招聘渠道选择 选择招聘渠道的主要步骤 分析单位的招聘要求。 分析招聘人员特点。 确定适合的招聘来源。 选择适合的招聘方法。 参加招聘会的主要程序 准备展位。 准备资料和设备。 招聘人员的准备。 最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。 与有关的协作方沟通联系。 招聘会的宣传工作。 招聘会后的工作。 要用最快的速度将收集到的简历整理一下。 内部招募的主要方法 推荐法。 可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。 它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合 适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。 布告法。 布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。 但常常用于非管理层人员的招聘。 档案法。 人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位空缺。 外部招募的主要方法 发布广告。 借助中介。 （ 1）人才交流中心。 （ 2）招聘洽谈会。 （ 3）猎头公司 上门招聘法。 熟人推荐法。 初步筛选技巧 工作程序和方法 初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审核。 一、筛选简历的方法 分析简历结构。 可以采取从现在到过去的时间排列方式。 重点看客观内容。 分析是顾客有虚假信息。 判断是否符合职位技术和经验要求。 审查简历中的逻辑性。 反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。 对简历的整体印象。 二、筛选申请表的方法 申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下： 判断应聘者的态度。 关注与职业相关的 问题。 注明可疑之处。 三、笔试方法 面试的实施与技巧 人员招聘面试的基本步骤 面试前的准备阶段。 包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。 面试开始阶段。 正式面试阶段。 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。 结束面试阶段。 在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。 面试评价阶段。 根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的 评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。 此资料来自 ，大量的管理资料下载 第 9 页 共 18 页 面试问题设计与准备 一、面试问题设计技巧 这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。 二、面试问题技巧 面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些，是面试操作经验的积累。 在面试中， “问 ”“听 ”“观 ”“评 ”是几项重要而关键的基本功。 主要提问技巧有： 开放式提问； 封闭式提问 清单式提问； 假设式提问； 重复式提问； 确认式提问 举例式提问。 面试的目标 一、面试的过程 面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。 二、面试的发展 三、面试的目标 对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标： （ 1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平； （ 2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； （ 3）了解应聘者的 专业知识、岗位技能和非智力素质； （ 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标： （ 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； （ 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； （ 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待； （ 4）充分的了解自己关心的问题； （ 5）决定是否愿意来该单位工作等。 其他选拔方法 一、情境模拟测试法 源自国外的角色扮演。 其常用方法有： 公文处理模拟法； 无领导小组讨论法。 二、心理测试法 能力测试 （ 1）普通能力倾向测试。 （ 2）特殊职业能力测试。 （ 3）心理运动机能测试。 包括：一是心理运动能力；二是身体能力。 人格测试 所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣测试 员工录用有关事宜 人员录用的决策 一、人员录用的主要策略有： 多重淘汰式 补偿式 结合式 二、人员录用的标准有： 以人为标准 以职位为标准 以双向选择为标准 此资料来自 ，大量的管理资料下载 第 10 页 共 18 页 ☆ 招聘活动的评估方法 成本效益评估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、 核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘成本。 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 成本效用评估。 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。 它主要包括：招聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。 计算方法是： 总成本效用 =录用人数 /招聘总成本 招募成本效用 =应聘人数 /招募期间的费用 选拔成本效用 =被选中人数 /选择期间的费用 录用成本效用 =正式录用的人数 /录用期间的费用 招聘收益－成本比。 此比越高，则说明招聘工 作越有效。 招聘收益－成本比 =所有新员工为组织创造的总价值 /招聘总成本 数量与质量评估 录用比 =录用人数 /应聘人数 100% 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 100% 应聘比 =应聘人数 /计划招聘人数 100% 信度与效度评估 信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的基本要求。 信度评估。 主要是指测试结果的可靠性或一致性。 效度评估。 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。 第三章 培训与开发 ☆ 培训原则和培训制度 制 定培训的基本原则 一、战略原则 培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。 其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。 员工培训是企业生产经营活动的一个环节。 二、长期性原则 要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用 “以人为本 ”的经营管理理念来搞好。