“海尔”的业务流程再造案例分享内容摘要：
管理法即 Overall(全方位 )、 Every(每人、每天、每件事 )、 Controlamp。 Clear(控制和清理 )，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。 每一层都是行政隶属关系。 1998年 8月，海尔以 “ 市场链 ” 为纽带 对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。 原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。 二、海尔业务流程再造给我们的启示 (1)公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。 传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人 “ 对内 ” 向各自所承担的专业化工作负责， “ 对上 ” 遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。 而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的 “ 顾客 ”+ 内部顾客和外部顾客 , ，为顾客提供最直接的服务。 基于公司再造理论而确立的 新流程观念就是直接面对 “ 顾客 ”。阅读剩余 0%
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