企业管理培训专集(编辑修改稿)

企业管理培训专集(编辑修改稿)内容摘要：

度或其它任何因素。 ，要能敢于承担责任，接下烫手山芋。 ，密切留意进展情形，同时制订检查重点。 解决，避免产生危机。 企業管理培訓專集 共 91 页之第 10 页 我的成功来自于您的认同，您的认同是我前进的动力 !。 ，表达时必须诚恳。 第三章 与上司相处 第七节 概论 与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既然工作目标一致，并且成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，必须以积极的态度来经营与上司的关系总是有益的。 １ .建立共识 ａ .了解你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地配 合他（她）的行事方法 、 步骤与风格。 ｂ .问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。 ｃ .要协助承担工作量，别把所有的烫手山芋＜往上授权＞来增加上司的工作量。 ，更清楚地了解他们那个阶层所承受的压力与限制。 ，做好下传上达。 ，但也不要吓到他。 ， 但也不要过度渲染。 ，尽早向上司报告，须强调任何危机的警讯。 ，不要向主管汇报你所遭遇的困难。 ，并陈述可能的解决方案。 ，不要越俎代庖或一口气做得太多，以渐进的方式扩大你的影响力，并建立主管对你的信心。 ，表现出你能够为他分优解劳。 、 有能力的副手。 业 ，并加以配合。 ，使上司的工作更轻松。 ，然后等着他作决定。 ，提出某些解决方案的利弊得失。 ，先仔细研究，并作好万全准备。 ，应避免提出问题。 ，并能因此改善你俩的整体表现。 企業管理培訓專集 共 91 页之第 11 页 我的成功来自于您的认同，您的认同是我前进的动力 ! 处或技能，彼此求助及互相支持，以补强各自的工作表现。 ，避免灾难与风险。 ，直接向他提出你所有的疑虑。 ，同时也要避免尴尬或取笑。 ，避免双方受监视的压力。 ，想办法表达你的看法。 ，千万不要只是反 对。 ，并且不要向别人抱怨。 第四章 管理绩效 第八节 绩效管理的定义 ，管理下属的绩效是你努力的核心。 ，与其所需遵循的标准。 第九节 绩效考核的方式 贯效考核的方式主要分为：计划 绩效 、 追踪绩效 、 改善绩效 、 定期管理绩效 等 ， 其目 的是让 每个人的工作都会更有成效。 一、 计划绩效 1. 绩效管理始于计划，计划的目的在于使绩效评估在一开始便走对方向。 2. 计划绩效是一个目标设定的过程。 3. 订定年度目标 A. 目标必须与你的上司对你部门所订下的策略与优先事项一致。 B. 每个员工的任务范围与规模均有所不同。 C. 每个员工订定目标时，必须注意到工作本身的持续运作 、 改善与发展之间的均衡。 D. 订定目标时，必须注意其管人与做事之间的平衡。 E. 订定往后十二个月左右的目标时，必须同时设定其优先级。 F. 订出哪些项目是最重要的，你的时间与资源又应该投注在哪些项目，尽量将优先事项的完成时限分开， 以降低工作过量的风险。 4. 订定短期目标 ，将其打散为具体的 、 可行的步骤。 ，且必须清楚 、 简单的文字表达。 ，太困难或太容易的目标都会让人意兴阑珊。 ，设立所需的标准。 企業管理培訓專集 共 91 页之第 12 页 我的成功来自于您的认同，您的认同是我前进的动力 !。 ，不要让目标遥遥无期。 ，避免冗长的表列。 ，目标必须清楚明 确，而非杂乱无章的叙述。 ，这样能够建立对目标的共同认知，提高员工的责任感。 ，并清楚明潦优先事项。 ，要求他们自行设定目标 由下而上 的目标设定可以助长个人发展。 ，而且必须视情况随时检计与修正。 准一旦证实为不可行或太容易，就必须加以修正。 ，你都必须掌控绩效计划。 二、 追从绩效。 ，确保每个下属都按部就班地工作。 ，来检讨事情的进展。 ，使你对进度能够一目了然，定期索取衡量绩效的报表（例如﹕数量 、 品质 、 成本等等） ，尽量使用现成的数据。 ，使自己了解一件事情的进展。 ，你可以随时提供支持。 ，并改善绩效。 ，建立一个进度档案，并随时收集数据为下次会议做准备。 ，在确保工作绩效符合绩效计划书中的目标及优先级，根据计划来检讨绩效，在情况有变，则因应修正计划。 ，并找出主要问题与弱点。 并对如何改善绩效达成共识。 ，不要抱持鸵鸟心态或对问题避 而不谈。 三、 改善绩效 ，你的角色是帮助下属达成目标，并使他们发挥最大潜力，针对他们的工作绩效，你应该采取协助改善的行动。 ，并让他们知道你期望并要求他们做好，如果你清楚表示出你的高标准与期望，下属就会努力去达到，并以正面的态度来响应你对他们的信心。 ，要立即赞赏，并告诉他们哪里做得好，你对此非常高与，千万不要低估这样做对下属及其绩效的影响力。 ，在它们发生时，立即提出你的关切 ，让下属知道他们做错的地方。 ，而不是挖苦与责备。 ，及避免再犯。 ，因材施教，有些下属你可以不必操心，对他们的表现有信心，有些你则必须从头到尾提供企業管理培訓專集 共 91 页之第 13 页 我的成功来自于您的认同，您的认同是我前进的动力 ! 不同程度的协助与指导。 ，以使其表现良好。 ，这表示你必须告诉他该做什么 、 如何做 、何时与何地 做，然后密切监督其表现。 ，你必须给予适当的个别指导与支持。 ，以及对他们进展的肯定与赞赏。 ，且不需要任何监督与支持的下属。 ，你就可以减少亲身监督与支持，并允许他们去管理自己。 ，对下属的表现持绩地给予意见。 根据计划运作，也可以肯定其表现，并协助其学习与发展。 ，不要逃避 、 给予意见，或者拖延到最终考核时才提出。 ，需要技巧及对当事人的了解与尊重。 ﹕根据事实来表示意见，而非依据不能证明的推论或判断，举例证实你的意见。 ﹕通常即使是好的表现，仍有改善的空间，而整体性差的表现，也有一些值得赞美的地方。 ﹕通常建议一个人该做什么事，要比把他归类为何种人要容易的多。 ，组织一下你的意见，不要只是自己发 完言就算了。 四、 考核绩效。 ，该员工达成了什么。 ，包括优点与缺点。 你需要提供什么样的协助与支持。 ，但是如果调职 、 新到职 、 直属上司或职务改变，六个月可能更适合。 ，才能将重点放在工作表现本身，而非报酬。 ，这样你俩都能事先准备好。 ，并且做书面记录。 ，并在其上签名。 ，必须面对没有能力或没有意愿表现良好的人，从改善绩效的角度来解决问题。 ，才采取征罚性的措施，例如降职 、 征戒与免职，作为最后的手段。 ，哪些具体行为造成你的困扰。 ，是缺乏能力或知识 、 抑或自发性不足，处理方式 就可能会截然不同。 ﹕ ﹔ ﹔ ﹔。 ，不要因为处理起来太麻烦，或者希望绩效会自行改善，而容忍不良的工作表现，你放任的时间愈长，情况会愈糟，同时会殃及他人，使你的信誉受损。 ，并设法以解决问题的方式来处理。 企業管理培訓專集 共 91 页之第 14 页 我的成功来自于您的认同，您的认同是我前进的动力 ! ，订定必需的标准， 并建立行计划来协助达成，追踪并检讨进展。 ，是否可以帮助改善绩效，不要只为了把问题丢给他人而这样做。 ，要积极鼓励。 第十节 管理者的职责 、 权力与义务 （一）以积极正面的态度看人。 （二）信任下属会负责任地做事。 （三）必须秉公善待每一个人。 （四）有问题与顾虑，要尽早面对 、 着手解决。 （五）绩效与士气将因而良好表现，正式的惩戒与申诉也会因此而降至最低。 惩戒的范围非正式的警告到撤职都有，不论是哪一种情况，处理惩戒性问题的指导原则不变﹕ 胜于治疗﹗尽可能事先预估并导引当事人的行为，以避免惩戒。 ，并非要处罚或伤害当事人。 ，事先与他人商量讨论永远有益无害，不要自己私下采取行动。 ，必须坚定地秉公处理，不要视而不见（不论惩戒如何令人不悦），否则其它人会降低工作标准，并责怪你从容别人。 ，只能涵盖其会影响工作的部分。 ，也要让人感觉到，你必须采取公平 、 一致的立场。 ，并且同意所受到的惩戒。 （哪些可以做，哪些不可以做） ，事先给予充分的警告及说明是非常重要的。 ，以提供一个公平一致的方式来处理不符规定的偏差行为。 ，是整个程序中最重要 的一个步骤。 ，接着就必须给予初次的书面警告，并在必要时继续执行接下来的步骤，直到偏差行为全部消失为止。 ，你也许必须立即采取书面警告或撤职。 ，你必须在一发生时便立即 、 坚定地指正，否则你就是在降低你的标准，并纵容坏习惯。 ，你要让当事人知道你还是会采取行动。 ，尽量做到彻底了解。 ，并记下你想提出的事项。 企業管理培訓專集 共 91 页之第 15 页 我的成功来自于您的认同，您的认同是我前进的动力 ! ，请人事部门介入。 ，应该在远离众人耳目的地方进行，并且避免被干扰，非正式的惩戒是指一对一的个别谈话。 ，你最好请你的上司参与。 ，以及他有邀请其它同事或代表陪同参加面谈的权利。 进行中，应该告知当事人你对他的不满之处及具体的事例，要表达一贯的关切，表情不可冷漠无动于衷。 ，而不是单方面的长篇说教。 ，必须暂停会谈而尽速展开调查。 ，并考虑是否有从轻处罚的因素存在。 ，指出哪些是不对的，又有哪些行为或表现需要改善，订 出一个行动计划。 ，不要被情绪 、 大众意见或压力所左右，根据所有的事实来作决定，对于间接证据则从实解释。 ，当事人过去曾被警告，必须列入考虑。 ，能解释当事人的行为，并使他适用于较轻微的惩罚，是否该将年资历与年龄列入考虑。 ，当事人的职位也许使得他更加难辞其咎，或者使问题更加复杂。 ，过去如何处理类似事件。 ，某些情况下当事人改进，令人满意的行为或表现持续了一段时间，将他的不良记录一 笔勾销，计划执行，要表达清楚。 ，再次简述。 ，说明这是惩戒程序中的一个正式警告，或者只警告。 ，惩戒程序中的下一步骤为何。 ，以建设性的态度监督当事人。 ，务必再次与当事人会谈。 善的情况不尽如人意，便执行适当的惩戒行动。 ，并随时解释说明。 企業管理培訓專集 共 91 页之第 16 页 我的成功来自于您的认同，您的认同是我前进的动力 ! ，听取他们的看法 、 意见与建议，并在可能的范围内考虑接纳这些意见。 ，这样可以检视你的计划可能会得到的反应。 ，你都要表现得很有兴趣，并且注意倾听。 ，而要深入讨论，重述并记录你们的谈话，建立共识。 ，但要清楚说明你将采取的下一个步骤。 ，并归纳出问题所在。 ，并订下解决期限，尽速向当事人回报。 ，也应向当事人说明一切。 ，是否觉得所有可能的方案都已说明清楚或都执行。 ，是否还有任何事你可以帮得上忙。 密林探路 贵涉远 无人迹处有奇观 第五章 管理培训与发展 第十一节 管理者的责任 有效地管理员工的训练和发展，必须非常清楚自己想要达成的目的，帮助员工改善绩效，使他们了解自己的潜力。 追求较佳的绩效，提供适当的训练并协助个人发展，便成为一个持续性的管理工作，这是必要的管理措施。 培训下属是管理者的责任，你应该决定下属该受何种训练，在何时及以何种方式举办，并检定受训后绩效改善的程度，你往往会是最佳的培训人员，即使你并非讲师，确保员工接受培训依然是你的管理角色中不可缺的一环。 第十二节 策划培训 ，不要忽略培训下属的责任，也 不要草草行事。 ，不一定是他们所想要的训练。 、 在职训练 、 个别指导及讨论 、 工作轮调 、 项目等等。 、 妥善计划的程序。 练，哪些已经完成。 学习是一个自发的过程，透过下列方式有效地激励你的下属﹕。 ﹕学习不是工作 、 训练所花的时间没有生产力等负面态度。 企業管理培訓專集 共 91 页之第 17。