最新电大国家开放大学现代管理原理网络核心课形考网考作业试题及答案

最新电大国家开放大学现代管理原理网络核心课形考网考作业试题及答案内容摘要：

为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（ ）。 选择一项或多项： a. 战略性决策 b. 战术性决策 c. 业务性决策 d. 策略性决策 题目 21 由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（ ）。 选择一项或多项： a. 职能性决策 b. 日常管理决策 c. 业务性决策 d. 战术性决策 题目 22 群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：（ ）。 选择一项或多项： a. 群体决策比个人决策的精确性强 b. 群体决策效率高 c. 群体决策中责任模糊 d. 群体决策方案更容易被接受 题目 23 德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即（ ）。 选择一项或多项： a. 函询 b. 决策 c. 预测 d. 反馈 题目 24 许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。 由此可以将组织结构形式分为两大类：（ ）。 选择一项或多项： a. 有机式组织 b. 分权式组织 c. 机械式组织 d. 集权式组织 题目 25 现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性 ，也就是说（ ）都要随环境的变化而变动。 选择一项或多项： a. 组织的部门机构 b. 利润的高低 c. 职责的规定 d. 职位的安排 题目 26 影响组织结构设计的因素有很多个，比如（ ）等。 选择一项或多项： a. 组织规模 b. 环境 c. 技术 d. 战略 题目 27 事业部制组织结构又可以称作（ ）。 选择一项或多项： a. 多部门结构 b. W型结构 c. 产品部式结构 d. M 型结构 题目 28 合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（ ）。 选择一项或多项： a. 因事择人 b. 量才使用 c. 人事动态平衡 d. 程序化、规范化 题目 29 确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（ ）。 选择一项或多项： a. 组织现有的规模和岗位 b. 组织发展的需要 c. 组织成员发展的需要 d. 管理人员的流动率 题目 30 对管理人员的贡献考评包括（ ）。 选择一项或多项： a. 达标绩效评价 b. 业务能力考评 c. 管理绩效评价 d. 心理素质考评 三、判断正误（每小题 2分，共 20分） 题目 31 战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态 平衡。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 32 公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 33 相对于个人决策，群体决策的效率较低。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 34 题干 头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 35 事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 36 组织发展是管理层的事，与普通员工无关。 （ ） 选择一 项： 对 错 题目 37 采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 38 贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 39 群众考评由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。 （ ） 选择一项： 对 错 题目 40 管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。 这样才能冷静的处理好意外和突发事件。 （ ） 选择一项： 对 错 四、案例分析（ 20分） 题目 41 把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。 ”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。 英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达 90％。 中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。 把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌 ! 格兰仕是如何做到这一点的呢 ? 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991 年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行 业，是具有战略眼光的： (1)20 世纪 60 年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至 20世纪 90年代进入普及期 (1990年世界微波炉产量为 2254 万台 )，产品生产技术成熟； (2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场； (3)1990年全国微波炉产量为 100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆 和有魄力的。 与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路： 1991—1993 年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有 90 年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。 1993 年，格兰仕生产 1 万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展 单一的微波炉行业。 对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。 ” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994 年格兰仕微波炉产量为 10 万台， 1995 年达到20万台，市场占有率为 %； 1996年产量上升到 65万台，市场占有率达到 %； 1997年产量接近 200万台，市场占有率为 %，高居全国国内 外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年 10月 18日，格兰仕宣布其 13个产品品种全面降价，降价幅度在 2940%。 其结果是格兰仕市场占有率接近 50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到 40%左右，国内其他品牌则不到 10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至 1%以下。 格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点 41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模， 1998 年设计生产能力为 450万台。 该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微 波炉生产企业。 问题： 1．格兰仕进行战略转移的依据是什么 ? （ 6分） 2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的 ? （ 6分） 3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想 ?（ 8分） 答： 1. 战略是组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上，作出的一系列全局性和长远性的谋划。 战略是有组织最高管理层制定的，是企业家经营思想的集中体现。 在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力；集中优势资源，引进了先进的生产技术。 为此，格兰仕果断进 行了战略转移。 投资到微波炉的行业中。 2. 格兰仕根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入与原行业毫不相关的微波炉行业，确实是有魄力的决策。 随后率先引进先进技术，有集中企业资源进行技术和市场开发，使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。 准确的市场定位。