工商管理论文-大型房地产企业内部控制研究内容摘要：
调。 集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预 子公司的具体日常经营活动。 集团根据外部环境和现有资源制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，把子公司的业务活动纳入集团整体战略活动，一般这种模式比较适合相关产业企业集团的发展。 万科总部和万科上海区域本部，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司就是典型的战略管理型关系。 财务内控型 在这种模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营和对外部企业的收购、兼并工作；而下属企业只需达成每年给定的财务目标就可以了。 在实行这种内控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 典型的财务管理型集团公司 有和记黄浦。 和记黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务，总部主要负责资产运作，因此职能人员并不多，主要是财务管理人员。 对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种内控模式的比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司。 操作内控型和财务内控型是集权和分权的两个极端，战略内控型则处于中间状态。 有的公司根据自己的实际情况，将战略内控型进一步细划为 “ 战略实施型 ” 和 “ 战略指导型 ” ，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 内控管理不存在一个 “ 标准 ” 或 “ 万能 ” 的 模式，企业必须根据自身的实际情况来设计，并随外界因素的变化而不断调整。 四、实例分析 万科公司之变 万科总部进行了定位调整，调整后总部要做 “ 战略总部 ” ，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。 在区域管理方面，新增深圳、上海和北京三大区域中心公司，区域中心将通过承担总部的部分人事、财务和决策等权力，更灵活地应对珠三角。阅读剩余 0%
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