电大工商管理管理案例分析举例内容摘要：
公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨。 答（１） 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事 、采购、工程以及研究和发展。 随着公司的发展，其产品系列扩大了。 随着时间的推移发现存在以下问题： ① 该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责； ② 无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性； ③ 并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的 壁垒。 ④ 有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。 因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司） 作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。 答（ 2） 从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费。 面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即： ① 超过 1万美元的资本支出， ② 新产品的推行。 ③ 制定销售和价格的策略及政策。 ④ 扩大工厂。 ⑤ 人事政策的改变。 由上述分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。 事业部制的基本思想是 集中政策，分散经营 对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。 答（ 3） 总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。 这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。 任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了 减少变革的阻力，管理沟通。阅读剩余 0%
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