电大管理案例分析(开卷)终极小抄格式已设置好直接打印

电大管理案例分析(开卷)终极小抄格式已设置好直接打印内容摘要：

有效组织的情况下，熟练工的工作效率是生手的四五倍。 中龙公司人员的严重流失对企业来讲，流失的就是企业的效益和企业的利润。 （ 2）企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。 对一个 制造性企业来讲，熟练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把握，都不是短时间的培训能够达到的，是需要时间来潜移默化的。 所以，中龙公司人员的严重流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是中龙公司良好的质量信誉。 （ 3）可能也是最严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言，企业无文化价值可言。 整个企业进入恶性循环，大家勾心斗角，重视的都是短期利益，眼前利益，无视公司的长期发展需要，这种企业工作效率能提高吗。 产品质量会有保证吗。 管理能上台阶吗。 答案都是否定的。 管理案例分析（开卷） 请 叫我雷锋 6 – 30 6 概括一下中龙公司人员流失的具体原因 ? 根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下 6个方面 : （ 1）我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司没有得到上层管理人员的足够重视。 这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思想意识重视不够，对人员流失的危机意识不强；其次是公司人力资源的管理组织工作不力。 中龙公司的人事工作是管理部的一个分管工作，没有专业素质的职能部门来负责此项工作；公司也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事管理人员无权调整薪酬结构等，这些迹象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视。 （ 2）中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。 这从案例中许多地方都可以找到，从员工的生产活动到日常生活，其不合理的规定随处可见，如超常规无休止加班，不能叫外卖；管理人员的粗暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不准请假，没有休息，没有固定和良好的沟通机制等等，这些缺失的人本管理，就是人员流失的最直接的原因。 （ 3）中龙公司薪酬不合理，工资低廉（与同行比较），人事管理部门不能根据市场的情况和公司自身发展的需求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原 因。 案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，导致人员不好招，招来了也留不住。 因为薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。 （ 4）中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。 从案例中可以看到，中龙公司的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的培训组织工作；然而我们知道，在现代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈，工作对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值 的途径，而培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无形之中。 （ 5）员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。 在案例中我们也看到，中龙公司没有组织对员工的职业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很简单，还能指望他们做好职业规划吗。 其中提到，工程部的张工，对后续的工作没有目标和指望而离职；从人的五大需求理论中，我们知道，职业规划工作对公司的核心技术人员和重要的管理人员的重要性 事不言而喻的，那么，中龙公司核心人员的流失就说明了忽视这个问题的严重性。 （ 6）中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供了相应的机会。 一是外面的人很难融入到公司现有的团队，二是处理不好，会成批流失人员，特别是中层管理干部，其中一个车间主任带走七个关键技术骨干岗位人员流失就是明证。 ，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才流失问题。 答： 根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手来解决这个问题。 （ 1）中龙公司高层管理应 将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行优先解决。 具体讲，要将人力资源工作纳入到企业的战略层次来考虑；要组建专门人力资源管理部门，从组织上来解决这个问题；要对人员的现状进行归档、分析和总结，不断提高企业管理人力资源的能力和水平。 （ 2）根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相关的措施 首先，要根据公司和行业现状，根据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中有竞争性的薪酬制度；同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。 在选择薪酬政策时，企业一方面要考 虑国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等，还要考虑本企业的经营发展和薪酬管理状况。 其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的两个前途（“前”和“钱”），要充分了解员工的内在需求和层次要求，要根据各人的需求制定相应的职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道；针对员工职业发展的需求，给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生涯的成功。 第三，要做好两个培训工作，第一个培训是对管理人员的培训，特别是基层管理人员的培训，要培训他们人本管理的思想和人力资 源管理方面的技能，怎样与员工进行沟通的技能，怎样引导培训员工的能力以及基本的人事管理能力。 中龙生产一线员工的流失与车间现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系，只有基层管理人员想要解决并有能力解决人员流失问题，人员流失问题才能得到快速而有效地解决。 第二个是对员工的培训。 要经常和员工沟通，特别是新员工，要设法使他们能很好的融入到企业的团队。 第四，企业要想办法利用好小团体。 车间有小团体，这很正常，我们也不可能完全杜绝，关键是我们如何利用这个组织。 利用得好，可以有效的防范人员流失，不会有害，反而有利。 第五 ，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管理。 要根据公司的现状制定人性而适用的制度；管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上，要重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感；管理人员应多在员工与管理当局之间发挥沟通联络的作用；要在企业实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。 惠普公司的人为本管理 １、惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式。 在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任。 1。 惠普公司的坚持以人为本的管理。 具体体 现在：关心人、重视人、尊重人；终身聘任制；重视职工培训；提倡职工自主创新。 管理中企业道德和社会责任体现在：注重人才发展；关心职工利益； 等。 ２、试想，作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德。 可以随意发挥。 富士康 一、 富士康管理的突出特点是什么。 答： ，讲究流程化、专业化和标准化。 层级分明的晋升制度，直线式管理方式 处罚为主导激励方式。 富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关 注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。 二、 如果你提主人公小陈，你会选择跳槽还是留下。 管理案例分析（开卷） 请 叫我雷锋 7 – 30 7 选择跳槽。 富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。 三、 富士康企业的未来发展需要解决什么问题。 答 （一个制造业企业）人才非本土化问题。 富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在富士康工作 10年以上的大学生和精英比比皆是。 薪酬激励机制应适时适世而生。 富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。 大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工 来说， 1 年 1 次的奖励太过于遥远 .发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。 整合臃肿的组织架构，去官僚主义。 富士康层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率 . 制度程序缺失。 部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。 这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。 品牌、企业文化与认同危机。 富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。 贾厂长 贾厂长是以一种什么样的人 性观来对待员工的。 答： 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。 这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有 “ 社会人 ” 假设倾向。 但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。 这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。 因此对一个完整的人来说，贾厂长 的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工。 你想采用什么样的激励手段和管理方式。 答： 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。 为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。 这样，就扫清了新规定执行的障碍。 第一电气实施 ERP的坎坷之路 请分析一下 第一电气公司最初运用 ERP项目为什么会失败。 可以把第一电气公司 ERP系统最初实施失败的原因归为 4方面： ﹙ 1﹚思想认识存在误区，从案例中可以看出第一电气公司许多员工对企业信息化建设、 ERP系统的作用和特点理解不充分，认识不完整。 ﹙ 2﹚企业管理基础薄弱。 从案例中可以看出第一电气公司企业规章制度不健全，业务流程管理混乱，为 ERP 系统实施带来了管理障碍；企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为 ERP实施带来了资源的标识和识别阻力；不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，管理方式粗放，为 ERP 系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作； 企 业标准化工作管理薄弱，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性；第一电气公司只重视对 ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对 ERP管理思想的培训，增大了 ERP系统实施的消极情绪的阻力；企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为 ERP系统实施带来了额外的负担和风险。 ﹙ 3﹚人员素质低下类。 从案例中可以看出第一电气公司缺乏既熟悉业务管理又掌握 ERP 系统技术的复合人才，造成了 ERP系统实施、使用和维护中过于依赖外界力量；企业中大量员工不会使用计算机，或者不习惯使 用计算机工作，使得 ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。 请分析一下 第一电气公司运用 ERP项目又是如何从失败到成功的。 从案例中可以看出第一电气公司 ERP的运用之所以从失败到成功，主要有以下几个方面的因素： ﹙ 1﹚认真分析存在问题 第一电气公司通过进一步对生产计划、销售业务、物料管理、成本核算等几大模块的运行情况和基础数据进行分析，找出了存在问题的四个方面，一是价格体系以及标准成本核算体系尚未建全，成本核算不准确；二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够；三是基础数据保证不足，数据的准确性有所欠 缺；四是与系统配套的管理制度还不到位，不能保证系统按正常的流程执行。 ﹙ 2﹚重视领导层培训及 ERP原理的培训 从案例中看出，第一电气公司主要的培训对象是企业高层领导及今后 ERP项目组人员，使他们掌握 ERP的基本原理和管理思想。 这是 ERP系统应用成功的思想基础。 因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了 ERP，才能判断企业需要什么样的 ERP软件，才能更有效率的运用 ERP。 ﹙ 3﹚建立了标准价格和标准成本核算体系 从案例中可以看出，针对利润不高和成本核算不准的问题，第一电 气公司在系统优化中采取了三项措施。 在系统中启用标准成本评估功能，由系统计算自制件及产成品成本，系统自动根据工艺路线进行自制件及产成品的计算，对于外购件的标准价定义根据采购价来确定（不包含其他费用，只反应材料本身的成本），再将现行的工时定额、材料消耗定额、工艺路线等信息数据进入系统中管理，再根据实际情况进行逐步调整，达到不断趋近准确的目的。 ﹙ 4﹚采取了一系列有针对性的系统优化和调整 通过对存在问题的认真分析，第一电气公司针对工厂经营业务和管理的要求 , 进一步挖掘 ERP系统的新功能，完善基础数据，弥补前期实施 中存在的种种缺陷，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统运行效果，推进 ERP向深入开展，更好地为企业生产经营和管理发挥作用。 通过与实施服务商进行合作，按照 ERP系统提供的基本功能，以及生产实际的要求，提出对系统进行一次调整和优化，让 ERP系统更真实地反映企业经营状况，更加适应该厂的生产特点和工作实际。 如果你是公司 ERP的实施人，你该如何防止 ERP项目实施失败。 首先要统一思想和观念。 ERP 项目作为一项投资、风险和难度很大的系统工程 ,需要企业各级领导特别是决策层持续、有效的支持 ,企业员工同心协力 才有可能成功 ,而这种支持 ,必须是基于企业领导和企业员工的。