电力公司全员成本及全面预算管理工作惚em

电力公司全员成本及全面预算管理工作惚em内容摘要：

三是 细化方案，明确责任，推进工作稳步实施。 我公司在认真学习与深入把握《胜利油田全员成本目标管理总体方案》的基础上，结合电力行业特点和公司生产经营实际，经过广泛调研与充分研究，制定了《电力管理总公司全员成本目标管理实施方案》，确定工作目标，即以油田持续推进全员成本目标管理为指引，紧紧围绕总公司生产经营目标和任务，以 管理局年度主题 活动为载体，以深化全面预算管理为主线，以系统节点精细管理为抓手，以标准成本管理为基础，细化单元成本 管理，强化成本过程控制，构建起以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，进一步提升总公司成本预算管理的科学化、精细化水平，推进总公司预算管理的持续改进与优化完善，确保总公司愿景目标和生产经营任务的实现。 明确了工作思路，即以总公司全员成本目标管理工作目标为统领，持续推进深化全面预算管理和系统节点管理工作， 11 建立起“总公司、职能部门、三级单位、基层队、班组”的系统节点精细管理模式，依次划分出“总公司、三级单位、基层队、班组（变电站、线路电压等级）”管理单元，制订标准成本，形成贯穿于生产、 供应、耗用、销售、收款等生产经营全过程，覆盖生产、用电、供应、计划、财务、经营、劳资等企业管理各个方面的“责任体系清晰、指标体系明确、激励约束机制有效”的全员成本目标管理体系。 在此基础上，按照“统一认识、组织保障、责任落实、分工协作”的原则，制定了工作运行计划，“先重点、后全面，有步骤、分阶段”地持续推进全员成本目标管理工作，进一步完善成本目标管理体系，建立起以成本指标、工作质量指标、损耗指标为重点的指标体系，并将指标逐级细化到具体分项指标，按照纵向到底、横向到边的原则将指标分解落实到每一个成本管理单元和责 任主体，进一步完善激励约束机制，制定全员成本目标管理考核监督制度，加大绩效考评力度，确保电力管理总公司全员成本目标管理工作按期、高质、高效完成。 通过全员成本目标管理“责任体系、目标体系、激励约束机制”三大核心目标的建立完善，狠抓工作责任落实，搭建指标竞赛排名，加大经营考核力度等措施，我公司各项工作均取得了较好的成绩，圆满完成既定目标任务。 在油田颁布的 历次生产经营指标“排行榜”上， 效益指标 、 经济技术指标均 名列前列。 12 全员成本目标管理 主要 板块工作推进情况 在全员成本目标管理工作实施过程中，我公司通过专题 调研、召开推进会、组织阶段检查等方式，围绕工作目标，抓好工作落实，强化工作督 导。 目前，我公司全员成本目标管理 各板块 工作均按计划稳步推进，取得了阶段性成绩。 （ 1） 系统节点精细管理。 为推进系统节点精细管理工作有效开展，在公司层面成立了系统节点精细管理领导小组，并按照专业特点建立了 15个系统节点管理小组，负责具体方面的系统节点管理工作。 通过 召开培训会和 现场分析会， 进行系统节点讲解与指导工作，并 修订完善了管理制度、工作标准、工作流程，实现从上到下、从系统到节点精细管理的制度化、文本化。 在系统节点实施过程中，我公司 在系统节点目标 定位在建设坚强稳固的电网，服务于油田原油生产和保障居民供电 需要。 在系统节点设置上，按照专业性质， 以安全供电、经济运行为中心， 划分为 变电运行、线路运行、电网调度、变电检修、用电管理 等 15个系统，将每个系统内的工作重点、管理难点确定为节点，并细分为一级、二级、三级等多级节点，初步形成了系统节点精细管理的四大体系。 在系统节点目标确定上，将公司 目标利润、成本费用、客户服务、外购电量等 生产经营主要责任指标和复合管理指标，分解落实到 15个系统，并围绕公司总体目标任务，制定本系统内各级节点的量化工作目标，通 过对精细管理指标体系进行整合优化，形成了横向覆盖所有业务，纵向贯穿各个管理层级的系统节点目标体系。 在系统节点运行 13 保障上，建立起节点与规章制度条款一一对应，确保节点每项流程都有规章制度。 修订完善了公司级分系统、到节点的管理制度、工作标准和工作流程。 各三、四级单位将制度、标准和流程层层细化完善， 使日常管理工作完全遵循“系统节点”管理的要求来组织运行。 在系统节点责任划分上，明确责任主体，完善责任明细，落实管理措施。 公司将年度工作量指标、收支指标、单项考核指标按照“纵向到底、横向到边、责权联动”的原则进行了细化与分 解，具体落实到三级单位及职能责任部门。 将全公司经营指标与机关科室和三级领导班子双挂钩，保证压力层层传递。 各三级单位结合实际，进一步分解目标任务和工作责任，细化到各基层队和班组。 在系统节点考核体系上，突出节点运行的过程与质量考核，建立公司 分级 考核体系和动态考核制度。 各层次的系统管理组每月对节点管理的情况进行检查督导和考核，横向逐级考核到各管理节点，纵向考核到三、四级单位及班组、岗位；每季度对各系统管理组指标完成情况进行考核， 落实经营业绩问责制，对于完不成责任指标的单位，严格按经营目标责任书规定执行，做到严考核 、硬兑现， 保证了整体工作精细高效运行。 （ 2） 单元成本管理。 根据管理局单元成本管理工作的要求，我公司多次组织召开单元成本管理专题讨论会，明确了单元成本管理工作思路，即以预算管理为主线，以系统节点为依据，按照管理层次和节点设置，将工作量指标和成本预算目标逐级细化分解到各工作单元，做到运行管理到单元、指标分解到单 14 元、责任落实到单元、考核分析到单元，从而实现对成本的源头控制，提升精细化管理水平和提高经济效益的目的。 确定了管理单元基本原则与内容框架， 即 按照“规模 适度 、管理 适度 、人员适度” 三个适度的原则， 依次划分出 单元成本管理中 管理单元，满足公司管理和控制的 需要 ，其内容框架主要由单元成本管理项目、控制目标、核算内容、业务分析、考核监督等构成。 在单元管理推进工作中，我公司 以系统节点的划分 为基础 ，确定出各个级次管理单元，就是在“总公司、职能部门、三级单位、基层队、班组”的系统节点精细管理模式下，依次划分出“总公司、三级单位、基层队、班组（变电站、线路电压等级）”管理单元，在设置好的管理单元上，优化完善预算管理与控制，确定预算项目与控制指标，并借助集团公司会计集中核算系统，统一规划各成本管理单元核算架构，确定核算内容，准确 归集成本管理单元成本费用项目。 制定单元分析和考核规定制度，采取定期或不定期、常规或专题等形式进行单元成本分析，达到增进效率、改善经营、降低消耗等目标。 按照“量化考核、简化管理、责权利相统一”的原则，根据各管理单元工作业绩、效益实现程度、工作质量、挖潜增效等指标综合考评，形成良好激励机制。 通过以上单元成本管理的构建，制定出适合公司业务特点的单元成本管理办法。 （ 3） 标准成本管理。 根据管理局精细化管理的任务要求和建立分板块、分行业标准成本体系工作安排，我公司结合电力行业特点及总公司生产经营管理实际，制定了《电力 管理总公 15 司供电业务标准成本编制方案》。 供电业务标准成本共分为购电业务成本、转供电业务成本两大部分，其中转供电业务成本部分按电力运营成本构成分为电网运行维护成本、电力营销计量成本、辅助保障成本、管理性支出四个板块，各板块向下划分为 12个业务单元，确定业务单元作业类型，分层分级建立供电业务标准成本。 在标准成本制订工作 中 ，成立了多个业务部门参与的专业项目组，全程领导和参与本业务板块标准成本编制工作。 在制定工作中，实行“每周一次例会，每月一次运行会”制度，总公司全员成本目标管理领导小组及办公室不定期听取各项目组工作 汇报。 同时，各专业项目组制定出本板块标准成本编制工作细则 , 详细界定作业项目 ,进行责任分工 , 对工作进度、工作标准提出具体要求，按照明确的职责开展好工作。 目前，供电业务标准成本制订在相关牵头部门的组织下，按照工作计划梳理供电业务单元，建立电力标准作业库，设计测算表格，采集基础信息资料，汇总整理信息数据 ，并完成了管理局成本消耗定额标准体系数据填报工作。 全员成本目标管理 工作中存在的 主要 问题 一是 管理理念有待深入，思想认识需要进一步加强。 全员成本目标管理得以有效实施，关键在于革新成本管理的理念，统一思想认识。 近年来 ，在领会油田 管理要求 的基础上，利用各种形式和渠道对全员成本目标管理进行了学习，但仍感觉到不够深入，并且全员成本目标管理是一项长期性、复杂性的系统工作 ,。