电大管理案例期末考试小抄

电大管理案例期末考试小抄内容摘要：

上是一种主观感受。 当一个人面临不公平，为摆脱不平衡，可能采取多种方式，包括摆脱目前分配关系（如辞职）。 刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分配关系。 （三）为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的原因、建立科学合理的薪酬体系、加强教育并引导员工进行全面客观比较 案例 22 一家快餐公司的倒闭 分析思考：（ 1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在。 （ 2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法。 答（ 1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。 公司倒闭的原因有以下几方面 ：。 根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。 三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。 作为本快餐电的高层管理者 ——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。 但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。 拥有 10 几名职工的快餐公司。 没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。 快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比 较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。 加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。 C． 人员配备有问题。 人员配备的基本观点是因事择人。 对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。 以后根据用人之长选择员工。 但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。 d 此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。 答（ 2） 应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。 首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。 做到 ： 主体的职责要明确，管理的三个层次都要 有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。 案例 23 赵建国该不该被免职 分析思考：（ 1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员。 (2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么。 答 (1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。 不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。 在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员 顶班上岗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是称职的管理者。 因为这将影响他们真正发 挥自身的管理职责。 答 (2) 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督 案例 24 新港厂的组织结构 分析思考：（ 1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式。 这种组织结构形式有何特点。 （ 2）新港厂的管理层次共有几级。 王业震的管理幅度为多。 答（ 1） 新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。 在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。 在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人 员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。 相应的权责关系则以制度形式予以确认。 这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。 但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。 答（ 2） 管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。 新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。 其等级数为 4。 管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的 数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括 4 位副厂长、 2 位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各 1 人，因此，王业震的管理幅度为 9 人。 案例 25 例（ 十 ）美国商用计算机和设备公司的组织设计 （１）你认为总裁设立 15 个独立分公司时，存在哪些问题。 （２）你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切。 （ 3）在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨。 答（１） 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。 随着公司 的发展，其产品系列扩大了。 随着时间的推移发现存在以下问题： ① 该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责； ② 无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性； ③ 并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的 壁垒。 ④ 有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。 因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大 的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。 答（ 2） 从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费。 面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即： ① 超过 1 万美元的资本支出， ② 新产品的推行。 ③ 制定销售和价格的策略及政策。 ④ 扩大工厂。 ⑤ 人事政策的改变。 由上述分析可 以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。 事业部制的基本思想是集中政策，分散经营 对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。 答（ 3） 总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。 这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。 任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。 案例26东昌公司的奖金问题 思考分析 ：（ 1）发奖金的愿意是什么。 在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么。 （ 2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的。 （ 3）请你就奖金问题为公司领导提出建议。 答： 本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。 双因素论有以下三个方面：第一、激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。 保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。 不能对员工起直接的激励作用。 第二、缺少了保健因素，员工会感到不满 意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。 第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。 回答（ 1） 奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。 在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。 但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。 合理化建议是参与管理的 一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。 回答（ 2） 对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。 要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。 坚持内激励和外激励的有效结合。 注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。 回答（ 3）就奖金问题为公司领导提出以下建议：平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。 而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点 和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。 案例 27上海烟草（集团）公司的 “人才培训 ” 思考分析：（ 1）实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草（集团）公司是如何建立和健全人才战略机制的。 （ 2）你认为上海烟草（集团）公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要。 有人认为 “企业是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了 ”，你的看法如何。 （ 1）根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才 吸引机制。 上海烟草（集团）公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作：公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资 300 多万元建造图书馆和阅览室；实施 “113”人才工程；确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思路；与考核挂钩的学习奖励制度；定员定岗，全员劳动合同制；建立了评价体系；竞争上岗，任前考核；实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资； 83153 工程的实施。 答（ 2）管理理论认为：对组织来说，培训是最 大的投资。 对员工来说，培训是最大的福利。 培训是一个企业最好的投资。 ① 人员培训能够推动企业的科技进步。 ② 人员培训能够完善企业的管理体制。 ③ 人员培训能够增强企业市场竞争力。 所以为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。 因此，我认为上海烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。 培训也是员工最大的福利。 因为培训为劳动者提供了 “人力资源 ”增值的条件。 通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。 职工起初到组织，只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，高层次的需要突现出来（ 自身发展、自我价值实现），而培训却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到满足。 那些认为 “企业要什么人才就到人才市场去招 ”的看法是不正确的。 珍惜培训的机会，是一切有作为员工的选择。 如果一个不进行员工培训的企业，是不会留住人才的，这样不利于企业的发展。 案例 28：中日合资洁丽日用化工公司 答： （ 1）有三种可能方案： 方案 1：品牌重新定位。 方案 2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过 50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。 方案 3：寻找机会脱售持股。 （ 2）方案的分析： 方案一：利：可利用原 有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。 弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案二：利： Ⅰ ．可利用原有的销售渠道与服务人员。 Ⅱ ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。 Ⅲ ．控股权扩大，经营方式较有弹性。 弊： Ⅰ ．投资金额较大。 Ⅱ ．日方态度不易掌握。 方案三：利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。 弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 （ 3）建议： 采用方案二，接受小股东的退股请求。 本题的关键点 是： 想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。 产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。 案例 29：大明服装厂厂长的领导行为问题： ?变理论来分析赵茹的领导行为。 答： 1 平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。 根据赫茨伯格的 “双因素论 ”来分析，该厂从去年 3 月份起每人每月 250元的平均奖已成为职工的保健 因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。 而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。 2 服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。 这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。 然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径 —目标理论，她的领导方式 是一种职工参与性方式。 碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。 案例 30：贾厂长的领导行为 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。 这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向。 （ A ） A 经济人假设理论 如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于 迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服。 （ D ） D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型。 （ B ） B．开明和权威式 利克特的领导行为理论被称为（ C ） C．管理系统理论 案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的。