电大工商管理本科期末复习题老师总结

电大工商管理本科期末复习题老师总结内容摘要：

公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。 雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后 ，能够及时地给予物质鼓励。 当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。 从另外一个角度来看，像 小苗这样的人越多越好。 因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。 企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。 北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在 1995年研制开发成功了 BSLD95 工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。 由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。 问题：请分别用内容型和过程型激 励理论来分析小苗的成长过程。 这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。 （一）用内容型激励理论分析案例： 内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有 4种理论：需要层次论、双因素论、 ERG 理论、成就需要激励理论。 我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。 1．需要层次论 马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。 在小 苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。 小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。 在公司持续 6 年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。 2．成就需要激励理论 这个案例更为重要的是：运用成就需要 激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。 北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。 麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。 据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公 司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。 （二）运用过程型激励理论分析案例 这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。 激励水平取决于期望值与效价的乘积。 在小苗成长这个案例中： （ 1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小 苗的主观性效价是高的；（ 2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。 在这种情况下，公司给予小苗持续 6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。 所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和 调动，并最终获得成功。 这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。 可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。 无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。 3．大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。 对于企业文化建设而言，在 企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始，企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。 有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生，还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。 他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。 那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢。 当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员 工的思想工作，就是说做好企业文化建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。 通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。 通过 我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。 如何使我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢。 这就离不开我们的企业文化建设。 企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。 我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。 我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和 ZD 小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企 业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力。 在我们生产现场，两万多平方米的生产面积， 165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运村。 员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。 他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。 我们通过企业文化建设，也实现了我们的质量管理体系的有效运行。 在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企 业文化的人本管理有效循环。 通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。 这是对我们员工价值的一个充分体现。 任何一个成功的企业都离不开企业的文化。 三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。 案例分析提示： 这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的重要保障。 组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。 有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。 组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 在企业中通常称它为企业文化。 大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企 业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。 他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。 在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。 大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。 如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。 ②领导者对重大事件和企业危机的反应。 ③领导者进行详细的角色示 范，教育和培训。 如使员工在立足岗位自我改善这项活动和 ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。 ④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。 ⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。 大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。 4．陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂 陆振华是一位继承了祖传绝招 —— 巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。 由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市 场上产品供不应求。 奇怪的是，陆厂长只注意经管这家 45O人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。 外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。 陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。 其实他的产品很少改变，品种不多，他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。 不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发来拜访陆厂长，对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资 入伙。 但他说陆振华大保守，不敢开拓。 他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。 他觉得该厂目前的组织结构大僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。 他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门 ，以便适应大发展的新形势，千万别坐失良机。 但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，他表哥终于拂袖而去，两人不欢而散。 问题：（ 1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构。 它有何优缺点。 适合于什么样的环境。 （ 2）鲍发建议的产品型结构是怎样的。 有何优缺点。 案例分析提示： （ 1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种 职能制（或直线职能制） 组织结构。 它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。 这种组织结构比较适合于企业成 立和发展的初期。 （ 2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。 新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。 鲍发建议的产品型结构其实质是一种 矩阵组织结构。 他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。 这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它 打破了传统的一对一的 管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。 这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。 5．贾厂长的困惑 贾炳灿同志是 1984年调任上海液压件三厂厂长的。 他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。 这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。 局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规 中确有不少不尽合理之处，需要改革。 但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。 原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金 1元。 他觉得这规定貌似公平，其实不然。 因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，而工人则无借口可依。 厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。 本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住 在浦东，要摆渡上班。 碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。 他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。 所有这些，都不能只责任工人。 贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒。