t公司知识管理体系的建设问题

t公司知识管理体系的建设问题内容摘要：

习，并未能将更多的知识共享及交流学习，纵向交 流和横向交流不足。 员工自学．缺乏系统的知识获取渠道和方式。 综合原有的学习交流模式中，调查中发现公司开展的培训及互联网成为大家 学习成长中帮助最大的方式。 同时笔者通过对公司领导，中层管理者和员工的访谈和参加公司各种会议和 活动分析， T 公司在知识管理方面： 对知识管理的概念的体系不是非常了解，部分员工仅仅知道知识和知识管理这个概念，对于系统的推进和作用不是很清楚； 员工不能及时获得工作所需要的信息和知识，用的时候总要花费很多时 间从已有的资料中收集整理； 员工的上下游对工作配合不够及时、有效，部门之间和班组之间有较多 的沟通壁垒； 很多员工在同一工作岗位久了，因缺乏新意和学习没有足够的工作激情 和积极性。 综合分析， T 公司原有的知识管理体系还处于初级阶段，学习交流的模式很 多，更多的是员工自觉或者在公司安排下通过培训、会 议、制度流程和网络进行 学习，员工之间的学习，团队的学习以及员工之间的知识共享，和在 T集团内部 快捷有效获取需要的知识还缺乏平台和体系支撑，通过知识共享建设建立知识管 理平台，是 T 公司原有知识管理体系的改进方向之一，也是 T公司的发展要求。 针对员工的深入走访，通过酬专题会议分析和 l(Il(知识管理 )调查问卷结 果整理分析，以及和 T公司中高层管理人员沟通，对原有知识管理体系现状和前 期运行进行分系，发现知识管理体系存在几个问题： 2． 3． 2原有知识管理水平 笔者走访了 40名左右的员工和管理人员以及蹦专员，通过 PDC工具分析 如下： 首先，掌握度 ProficiencyP：成员所掌握该知识的最高水平，分成五级： 1一原始水平；仅听说少量词汇概念 2一入门水平：有基本的知识，在指导下能应用知识； 3一中级水平：基本能够独立执行；偶然有小范围改进： 4一专业水平：能够独立执行且有一定创新和改进； 5一专家水平：在本知识领域内处于行业领先水平。 针对员工的调查显示， 90％的仅达到中级水平；只有很少部分员工达到专业 水平能有独立执行且有一定创新和改进。 其次，扩散度 DiffusionD：组织中需要应用该知识的大多数 成员所掌握该 知识的水平，分成五级： 1一原始水平； 2一入门水平； 3一中级水平； 4一专业水平： 5一专家水平。 针对员工的调查显示， 80％的仅达到中级水平； 20％员工达到专业水平能 有独立执行且有一定创新和改进。 第三，编码度 CodificationC：该知识在组织内的显性化程度，分成五级： 1一知识只存在于员工头脑中； 2一少量知识已被显性化； 3一大多数知识已被显性化，但未体系化； 4一知识已形成了固定的方法、理论、框架体系； 5一知识成为最佳实践，能够给予员工最直接、最佳的指导。 针对员工的调 查显示， 90％以上的回答仅达到 3级水平，大多数知识已经显 性化但未体系化。 综合来看， TT公司的知识管理有一定的基础，但还处于起步阶段，尤其是知 识管理体系的建设。 2． 3． 3 T 公司知识管理体系运行问题调查分析 一、 T 公司存在知识共享的壁垒 从知识管理现状调研结果来看， T公司存在着较为普遍的“知识小团体 、 “知识小单位 现象，客观存在着部门间、单位间的“技术距离一、“管理距离一 和“文化距离 ，使 1T公司离“无边界组织 还有较大差距。 跨部门的沟通、协同总是障碍重重：各部门实行条线管理，将拥有的信息作 为本部门的“私人财产一，缺乏信息沟通和共享机制。 沟通交流少：没有明确规范各相互部门之间信息传递的内容、频率及递交机 制，使信息需求部门不能及时得到所需信息，又不知向哪个部门要，而信息提供 部门又不知将信息分析的结果提交给哪个部门没有规范统一的信息保存程序，致 使人员或部门变动时，大量信息的散失。 缺乏信息共享机制：没有明确规范各部门、各管理层之间的信息共享机制， 致使部分信息闲置目前工作的信息共享大多通过非正式的个人关系，不能保证各 部门对信息的需求。 无反馈机制：没有明确的反馈机制，致使信息或分析提交部 门的积极性受挫 由于没有及时得到反馈，致使信息或分析提交部门不能及时决策，贻误商机。 参见图 1 4．对员工学习和交流模式的分析可以看出州推进前学习交流的模 式很多，但整个 T集团和 T公司内部缺乏必要的交流和学习，并未能将更多的知 识共享及交流学习，而酬的推进有利于弥补集团内部交流学习的不足。 T集团 100多年的积淀，创造了大量的知识资源，但由于这些知识分散在公司各个层面， 没有形成统一的交流平台，无法实现真正的共享。 二、知识有效性低 由于没有建立系统的知识管理的机制，知识的收集、整理、更新以及知识在 实际工作中的应用没有形成一个连续的管理过程．导致知识资源供给不足、知识 有效性和知识利用程度较低。 员工个人层面，书到用时方恨少。 比如很多员工都会有这样的经历；为了寻 找一个地址、电话号码或电子信箱而韶箱倒柜，花费许多时间寻找或打电话询问， 而最终却发现这个东西就在电脑桌面：昨天刚看过的一份关键资料，今天起草报 告时要用到．员工却那里也找不到，最终造成报告无从下笔，结果是工作完不成 领导怪罪而自己也感觉工作干得不爽。 如针对“您在 KM 系统上能否快速找到您 所需要的知识 ?”问题调查结果分析如图 2． 3，大部分员工 对于 T公司的知识管 理认为找到所学要的知识比较慢，或者一般。 将个人能力打造成组织能力，提高 T集团的核心竞争力，是实现“国际化 大公司”梦想的必由之路。 正如 T集团总裁所说：做知识管理，将来未必成功， 但不做知识管理，将来必定不成功。 第 3章 T 公司的知识管理体系建设 3． 1 T 公司知识管理体系的目标和原则 公司知识管理的最终目的是增加公司的利润并提高公司的赢利能力，从总体 上服务于公司的战略目标。 因此 T公司旨在构建良好的知识生态系统，打造的无 边界组织，建立公司积极主动学习知识、分享知识的 文化氛围，使公司的知识得 19到有效的沉淀、共享、应用和创新，从而提高公司的创新能力、反应能力和工作 效率，打造行业最具创新精神和高效能的学习型组织。 如何实现 T 集团的战略整合和转型，关键是培育企业的核心竞争能力。 显 然核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。 而组织能 力更多的体现在团队学习的能力。 如何提升团队的学习能力，提升组织和个人的 知识管理能力是必由之路。 把知识管理能力建设成为 T集团不可复制的核心竞争 力，是 T 集团知识管理的根本任务和使命。 3． 1． 1 T 公司知识管理体系的目标 知识管理体系的价值可以从员工个人角度和组织价值角度体现，因此 T公司 的知识管理体系从三个方面出发设定目标： 一、知识管理带来员工个人价值的提升 从员工个人层次讲：首先是，寻找知识更有效率：帮助自己解决实际问题； 能够学习到更多的知识；提高个人技能；减少重复劳动；节省作业时间；提高沟 通的效率：提高协作的效率：其次是员工个人能力提升：可以通过知识管理体系 更加快速上手岗位工作技能和专业知识，提高个人基本素质；第三是提高个人工 作效率：通过知识管理体系高效获取信息和资源、处理办公事务；第四是员工自 我展现：通 过知识管理体系找到合适的岗位全身心投入，享受工作成就和自我展 现。 从管理层次来讲：第一，知识管理体系可以满足决策层关注的重点即企业发 展的问题：实现高速且稳健可复制的扩张：实现可透视且规范的管理：提升执行 力；实现“可盘点”的知识资产能积累、不流失。 第二是辅助中层更好的管理业 务部门：加强部门间的协作，解决管理链条脱节：实现知识共享和信息交流，避 免重复性工作：打造“可持续”提升团队产能。 二、组织视角的知识管理价值目标： 首先，能通过知识管理体系发现创新性人才。 让创新性成果为企业带来价值。 每个企业都有 类似她的创新性优秀人才，这些人才的区别在于：一般人在对现况 很了解的前提下，只是按部就班的规范做事，不再去思考；而这类人才则时刻关 心周边的任何现状，时刻去发现和创造。 其次，知识管理给企业带来：提升企业形象；支撑企业业务战略的实现：传 递最佳实践 (生产、营销、服务等模式 )，降低运作成本；提供决策支持，提高决策效率：提高创新能力，。