公立医院绩效管理体系构建

公立医院绩效管理体系构建内容摘要：

制定公立绩效管理指标体系 医疗过程是一个复杂的专业过程，其包括临床医生的诊疗思维，医技科室的辅助诊断，此外还包括后勤科室的支持和职能科室的协调，可以讲每位病人都是一个“产品” ， 要把所有的因素都列为观察考评 的目标是不现实的，但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标，也就是把医院的战略目标分解为 15 可运作的目标，这也是关键业绩指标（ KPIKey Process Indication）评估法的理论基础和由来。 制定公立医院绩效管理关键指标也就是 将 医院 战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略， 确保 战略同绩效的有机联系。 制定原则 （ 1）体现公益性的原则 我国是社会主义国家， 作为医 疗服务的 主要 提供者， 公立医院 要履 行好救死扶伤的神圣职责、不断提高医疗质量，改善 医疗服务，将社会效益放在首位。 另一方面，医院处在复杂的社会 环境 中，它要适应政策的变化和医疗市 场竞争，维持医院的生存和发展， 就必须也 追求经济效益。 医院在设计绩效考核指标体系的时 候，应 体现公益性 引导 功能 ，使其向着提高社会效益的方向上努力。 在保证社会效益的前提下，在 医疗 过程中，确保服务质量，降低成本消耗，合理使用资源，实现投入产出的经济补偿，达到 “ 服务病人、合理补偿、发展事业 ” 的工作目标。 （ 2） 体现可衡量 性 的原则 考核指标的设计一定程度上了是为了给考核提供确切依据， 因此 在设计绩效考核指标的时候， 应 充分考虑考核要素指标的可 衡量 性。 要坚持定性和定量 相结合的原则 ， 定量指标较为具体、直观， 考核 时可以计算实际数值，对一些可以量化的客观效率效益指标，要充分利用医院高度现代化的信息系统作为支撑。 但 在实际工作中 不是所有反映医院绩效的因素 如人才培养 、服务流程等 都能够量化，那么就需要 设计定性的指标予以反映。 这些定性指标不仅可以弥补定量指标的不足，还可以纠正过于强调定量指标对医院长远利 16 益所带来的负面影响。 （ 3）体现 独特 性的原则 医院本身按等级可分为三级十等 ， 按主管部门又可分为卫生部所属医院、教育部所属医院、大学附属医院、各级卫生行政部门所属医院，还有部门属企业，不同等级、类型医院其如功能任务各有不同； 根据 职能可分 临床、医技、机关 、 后勤；根据岗位 又可分为 卫技人员、工程技术人员、行政管理人员、工勤人员 ；临床还可分为若干一级专科，一级专科又可分为二级专科。 不同岗位 技术含量、风险程度 有 差异， 相同岗位不同职级 有 差异，同职级 之间有 个体差异 ，就要求设计指标时要考虑医学的共性，同时还要考虑医学的个性。 以手术科室、非手术科室两类要素评估指标体系为例，这两类科室的普遍性考核指标是医疗质量、医疗服务和部分效率效益指标。 两类科室考核的不同，主要表现在特殊性考核指标的选择上，如手术科室考核甲类手术率、手术占比、 I 类切口围手术期预防性应用抗菌药物规范等。 非手术科室则考核危重病人抢救成功率、危重病人占比、抗菌药物的使用率达标。 两者之间既有考核的普遍性，也有考核的特殊性。 （ 4）体现导向性的原则 绩效管理指标应发挥 目 的性和引导性 作用 ， 向 医疗质量、效率效益和综合满意度倾斜 ，与医院战略目标及核心竞争力相一致。 如为鼓励高难手术的开展， 只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励 ，同时弱化费用考核；要鼓励开展科研，应加重对科研成果、论文的奖励权重。 在设计指标时，还要统筹考虑医院 阶段性 重点工作，如某医院某年度新建病房综合楼，为确保工程建设质量及竣工期限，可将该工作列为考核指标，以此促进工作。 17 （ 5）体现可调控性的原则 由于外界环境和内部管理的变化 ， 医院绩效评价指标和权重需要根据实际工作情况进行阶段性调整。 要及 时 剔除对推动工作意义不大，操作性不强的绩效指标，选 入 符合新的要求、有代表意义的指标，并赋予相应的权重。 公立医院 关键绩效指标的确立 医院功能复杂，是医疗、教学、科研、保健和预防疾病的基地，承担着更多的社会责任。 公立 医院的绩效不只是体现内部的行为和结果，还要关注社会相关利益者的评价和结果 ， 医院的服务数量、服务质量、医疗流程、健康保障、创新能力、费用水平和成本效益等是医院绩效的具体表现。 在卫生部《医院管理评价指南（试行）》及三级医院评价体系中都强调质量 、 服务 、技术 、 管理的 要求。 平衡计分卡 (Balanced ScoreCard， BSC)是在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法，是企业战略管理的基石。 早在 1996年美国就有一些医院引进了 BSC理念进行管理以提高绩效，新加坡及台湾等地区的医院也相继采用了 BSC 的管理体系，获得了很好的效果。 尽 管我国医院的组织结构、内部流程不同于其他国家，但 借鉴 BSC的先进管理理念进行绩效管理， 对于 提高医院的绩效水平和管理水平 具有重要意义。 （ 1）基于平衡计分卡的公立医院关键绩效指标 平衡计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流 程和学习与成长等四个层 面 分别将医院战略目标具体化，同时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级指标和目标值，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。 财务层面： 医院运行的直接结果是为病人提供持续的健康服务，财务表 18 现是医院能否持续发展的关键。 财务层面的指标反映了医院运行的综合结果，是医院现实目标与长远目标的桥梁。 财务层面可采用收支结余、病人费用水平、药费比例和单位收入成本等指标来衡量。 顾客层面： 医院要获得长远发展，就必须创造出让顾客满意的产品和服务，医疗服务必须更加关注病人的需求顾客层面可通过病人 满意度、医疗工作量和医院品牌形象等指标来衡量。 内部流程层面： 医院的内部流程要以病人要求和医院长远发展为起点，以满足病人要求和医院长期发展为重点，要认真分析病人反映的问题，主动对医疗流程进行调整，使医疗服务更方便、准确和快捷。 医院内部流程指标包括平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、医德医风等。 学习与成长层面： 医院是知识密集型组织，员工是知识的载体，员工的素质直接影响到医院具体 工 作的实施，是完成医院任务最根本因素。 只有促进员工不断学习和成长，医院才能更好地改进内部流程，促进医院的发展，更好地为病 人服务，并形成一种良性循环。 在医院形成学习能力和创新能力的良好文化，是医院可持续发展的关键：学习和成长层面可采用人才结构比例、发表论文专著、科研项目、科技成果、学术地位和教学水平等指标。 实现平衡计分卡中的每个关键指标都需要有一个具体的行动方案来支撑，医院的业绩目标需要逐级向下分解，一直落实到每个科室或员工。 平衡计分卡的四个层面很好地反映一个医院的运行健康状况：通过学习和改进以及有效的内部运作过程，能向顾客提供高质量和较全面的服务，能适应各种疾病的变化，从带来良好的社会效益和经济效益，最终使医院健康发展。 平衡计分卡突破了传统绩效考核的局限，它不只是单纯地对绩效进行衡量，还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于医院取得进 19 展的管理体系。 它解决了传 统 体系中不能把医院的长期战略和近期目标联系起来的严重缺陷，让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。 （ 2） 公立医院 不同部门的绩效管理关键指标 第一是 临床部门绩效管理指标制定 临床部门是医疗服务的 主要 提供者，其行为会直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院的市场竞 争力。 医疗科室业绩绩效关键考核指标 包括 服务质量指标、医疗质量综合考核、病人负担指标、工作效率指标。 服务质量指标主要包括门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价 ，如核心制度执行 ；病人负担指标包括平均诊次费用、平均床日费用、平均出院者费用、平均单病种费用等；工作效率指标包括人均门诊人次、人均住院床日数、病床使用率、计划业务量完成率等，诊次成本率等。 第二是 医技科室绩 效管理指标制定 医技科室工作很大程度上取决于临床科室，但对临 床科室也有一定影响，如检查等待时间缩短，由可提高临床科室效率，反之则可能造成降低甚至造成病人流失。 医疗科室业绩绩效关键考核指标服务质量指标、医技质量综合考核、工作效率指标。 服务质量指标主要包括 检查等待时间、 门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价 ，如报告差错率等 ；工作效率指标包括检查人次、设备使用率、计划业务量完成率等。 20 第 三 是 护理 绩 效管理指标制定 护理 在诊疗流程中发挥重要作用，不仅是临床 医嘱 的具体实践者，同时还有自身的专业职能。 护 理业绩绩效关键考核指标 包括 服务质量指标、护理质量综合考核、工作效率指标。 服务质量指标主要包括 护理满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、护理纠纷发生数等；护理质量指标按照综合医疗质量考核评价 如三查七对等 ；工作效率指标包括护理计划业务量完成率等。 第 四 是 行政 科室 绩 效管理指标制定 行政科室业绩绩效关键考核指标 包括 服务质量指标、行政工作效率指标。 服务质量指标主要包括员工对行政服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明说考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率等 第 五 是 后勤 绩 效管理指标制定 服务质量指 标主要包括服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明 考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率、维修及时率等。 各科室员工按实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。 公立医院绩效管理 关键指标的个性化设计，对医院的基础管理水平有较高的要求。 医院内部要建立一个完善的信息管理系统，才能及时提供测评指标所必需的信息。 如：财务信息、业务流程信息等，通过院科二级全成本核算，做到责权利到人，指标考核要落实到各职能部门，才能很好地推行实施。 21 某医院绩效考核指标一览表 考核维度 考核内容 考核指标 分值 财务 （30分） 效率、效益指标 （ 30分） 门诊、住院工作量 8 总收入 6 药品比例（含参保药品比例） 5 参保总费用 6 百元医疗收入卫生材料费 5 管理与内部运作（40分） 医疗质量 （ 20分） 三级查房优良率 5 甲级病案率（无丙级病历） 5 专科必备项目完成率 5 疑难危重病人百分比。