人力资源：专业人力资源132项工具(编辑修改稿)

人力资源：专业人力资源132项工具(编辑修改稿)内容摘要：

到较好宣传 各层管理人员是否都有效制 定计划 管理者是否很好的进行了授权 企业的组织结构是否适当 工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 员工士气是否高昂 雇员调动和缺勤率是否高 企业的奖励和控制机制是否有效 市场营销 是否对市场进行了细分 企业在市场竞争中是否进行了合理定位 企业地市场份额是否在扩大 目前地分销渠道是否可靠和经济 企业是否 拥有有效的销售组织 公司是否进行市场调研 产品质量和用户服务是否良好 公司的产品和服务的定价是否适当 公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略 市场营销计划和预算是否有效。 1企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验 财务会计 财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么 是否可以筹集到所需要的短期资金 是否可以通过借债或发行 股票而筹集到所需要的长期资金 是否有足够的流动资金 企业的资金预算程序是否有效 企业的股息分配政策是否合理 与投资者和股东是否有良好的关系 财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训 生产运作 原材料、零部件的供应是否可靠、合理 设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 库存控制政策与程序是否有效 质量控制政策与程序是否有效 设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 企业是否拥有足够的技术能力 企业研发 公司是否拥有充足的研发设施 利用外部研究与开发公司是否经济 企业的研究开发人员是否胜任 研究与开发资源是否得到有效配置 是否有足够的管理信息与计算机系统 研发部门与其它部门的沟通是否有效 当前的产品在技术上是否有竞争力 计算机信息系统 公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策 企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 信息系统中的数据是否定期更新 各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息 是否有进入企业信息系统的有效口令 企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统 信息系统是否便于使用 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势 是否为信息系统使用者提供了计算机培训 公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进 长期目标 长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。 战略是为实现长期目标而要采取的行动。 两者的时间跨度应该一致，通常为 25 年。 目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。 每项目标都应当有实现时间表。 目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。 建 立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。 企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。 长期目标是度量管理绩效的重要标准。 阿瑟 D 利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。 下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。 当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。 各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层次 年终奖或业绩奖发放依据 公司级 长期目标占 75% 年度目标占 25% 分公司级 长期目标占 50% 年度目标占 50% 功能部门级 长期目标占 25% 年度目标占 75% 明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。 首先，经营目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。 目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了基础。 通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可减少在目标实施过程中 的潜在冲突。 经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。 目标为工作岗位和企业组织活动设计提供了基础，并明确了经营方向和促进了组织协同性。 没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。 很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。 成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作的结果。 战略制订者应当避免如下各种没有目标的管理的做法： 靠外推法进行管理 坚持 如果不出 事，就不要去改变它。 靠危机进行管理 基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力，但战略制订者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。 这是一种被动的、让外部时间决定采取何种决策的管理方法。 靠主观意愿进行管理 做你自己的事，你知道如何能做的更好。 否认存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性计划。 靠希望进行管理 依据是未来充满着不确定性，失败之后应再次尝试，因为相信决策会有效，而且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。 战 略制定主要阶段 战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。 综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成不同的任务，分别介绍如下： 第一阶段是信息输入阶段，包括 EFE 矩阵； IFE 矩阵和竞争态势矩阵 第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。 包括 SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵（ SPACE）；波士顿咨询集团矩阵（ BCG）；内部 外部矩阵（ IE）；大战略矩阵 第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略计划矩阵（ QSPM）。 它利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。 研究制定发展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应该引起各单位领导的足够重视。 开展广泛的调查研究，有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响，正确处理企业与这些因素的关系，并使企业的资源能力适应市场发展变化的要求。 研究制定战略的过程，是上下联动，收集信息， 认真分析讨论，统一认识，明确目标的过程，它不是最高管理者一个人或几个人的事，它是全体员工共同努力的结果。 最好的战略是自下而上形成的。 战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。 但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。 值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者相互衔接，又相互作用，是 一个有机循环体。 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。 管理学把组织分成正式组织和非正式组织。 组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和变革。 组织变革主要从属于两大目标：一是是组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展；二是改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。 为了实现两大目标，组织的变革应着重三方面着手：以组织结构为重点；以任务和技术为重点； 以人为重点。 组织变革的原因：频繁的决策失误；组织成员间沟通不灵；管理业绩长期不理想；缺乏创新。 组织变革是一个不断消除阻力的过程。 组织变革的策略：选择好时机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；始终把握组织变革的目标。 组织成员抵制变革的思想原因：不确定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；对变革的内容、方式等有不同看法。 组织变革应力求做到：实事求是；变革要有计划、有步骤。 决策树 决策树一般都是自上而下的来生成的。 每个决策或事件（即自 然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最佳分割。 从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。 决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。 对每个节点的衡量： 1) 通过该节点的记录数 2) 如果是叶子节点的话，分类的路径 3) 对叶子节点正确分类的比例。 有些规则的效果可以比其它的一些规则要好。 决策树对于 常规统计方法的优缺点 优点： 1) 可以生成可以理解的规则。 2) 计算量相对来说不是很大。 3) 可以处理连续和种类字段。 4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要 缺点： 1) 对连续性的字段比较难预测。 2) 对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作。 3) 当类别太多时，错误可能就会增加的比较快。 4) 一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术 当 科学家们使用计算机试图来预测复杂的趋势和事件时，他们通常应用一类需要长串的随机数的复杂计算。 设计这种用来预测复杂趋势和事件的数学模型越来越依赖于一种称为蒙特卡罗模拟的统计手段 (a)，而这种模拟进一步又要取决于可靠的无穷尽的随机数目来源 (b)。 蒙特卡罗模拟因摩洛哥著名的赌场而得名。 它能够帮助人们从数学上表述物理、化学、工程、经济学以及环境动力学中一些非常复杂的相互作用。 数学家们称这种表述为“模式”，而当一种模式足够精确时，它能产生与实际操作中对同一条件相同的反应。 但蒙特卡罗模拟有一个危险的缺陷：如 果必须输入一个模式中的随机数并不像设想的那样是随机数，而却构成一些微妙的非随机模式，那么整个模拟（以及预测结果）都可能是错的。 最近，由美国佐治亚大学的费伦伯格博士作出的一份报告证明了最普遍用以产生随机数串的计算机程序中有 5 个在用于一个简单的模拟磁性晶体中原子行为的数学模型时出现错误 (e)。 科学家们发现，出现这些错误的根源在于这 5 个程序产生的数串并不随机 (c)，它们实际着隐藏了一些相互关系和样式 (d)，这一点只是在这种微小的非随机性歪曲了晶体模型的已知特性时才表露出来。 贝尔实验室的里德博士告诫人们记 住伟大的诺依曼的忠告：“任何人如果相信一个计算机能够产生出真正的随机的数序组都是疯子。 ” 10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的预测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 组织决策的卡耐基模式主要由 Richard Cyert、 James March、 Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。 卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。 联合团队是在许多认同组织目标和问题优先性的管 理者之间的联合。 它可以包含直线部门的管理者、职能专家甚至外部团体。 建立管理者联合团队的原因之一是组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致。 当目标模糊、不协调时，管理者在问题优先性上也不一致。 他们必须在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合团队。 原因之二是个人管理者倾向于采用理性方法但受个人认识的局限性和其它因素影响，管理者没有足够的时间、资源和精力去识别问题的所有方面及处理与决策相关的所有信息。 这些局限性导致了建立管理者联合团队的行为。 管理者之间进行相互沟通、交换观点 以收集信息和减少认识的模糊性。 建立管理者联合团队将导致决策获得利益集。