人力资源管理经典培训讲义-人力资源诊断(编辑修改稿)

人力资源管理经典培训讲义-人力资源诊断(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 65 页 职责履行诊断表 审查栏 (在对应栏内填“ O” ) 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积 极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键 ,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：职责履行诊断 诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示： 职责履行诊断表 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展 部属都了解承担工 作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理 部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践 部属非常明白工作的程序、关键 ,不会偷工减料或省略，能确实地去做 部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等 部属能自我评估工作的执行方法与结 果，并分析不完善的原因而加以修改 沟通方法诊断表 审查栏 (在对应栏内填“ O”） 为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现 为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 65 页 立场，也会考虑对方的立场 根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时 ,会特别留意要对方 (仔细聆听 )的事项对方即使提供令人厌烦或没趣 的信息或意见 ,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响 案例七：沟通方法诊断 诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示： 沟通方法诊断表 为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现 为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式， 而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法 交谈时 ,会特别留意要对方 (仔细聆听 )的事项 别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步 即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上 宣传激励诊断表 审查栏 (在对应栏内填“ O” ) 部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好 要部属解决问题时 ，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助 为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助 要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励 在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题 察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 65 页 让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信 息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 案例八：宣传激励诊断 诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。 ②指导与援助，并让部属积极地解决问题。 诊断内容如下表所示： 宣传激励诊断表 让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 2 探讨、思考职责中的问题，并加以解决 要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助 察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援 助、指导他努力解决 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题 活性环境诊断表审查栏 (在对应栏内填“ O” ) 与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作 在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导 从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导 改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让 他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项 为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合 力寻找对策 让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问 题或生活设计进行会谈 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 65 页 考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案 案例九：自我活性激励诊断 诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求 部属活性化，自己本身也要活性化。 诊断的内容如下表所示。 活性环境诊断表 运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务 与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作 从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导 改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除 自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项 让中老年龄者参加公司内外的研讨会， 对未来的问 题或生活设计进行会谈 为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合 力寻找对策 考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案案例十：能力评价诊断 诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决。 管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。 诊断内容如下表所示：能力评价诊断表 对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度 审查栏 (在对应栏内填“ O”） 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战 积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 65 页 询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍 积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战 解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训 与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会 凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强 平日应记 下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助。 第三章 人力资源诊断方法 由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。 人力资源管理诊断多采取如下方法： 一、调查问卷法 调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。 依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。 对调查结 果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。 经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。 调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。 问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。 问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。 问卷调查中必须注意如下 6 点： (1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相 一致。 (2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。 (3)不用威胁性的语句。 (4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。 (5)问卷回收率必须达到一定比例。 中国最大的管理资源中心 第 18 页 共 65 页 (6)要作问卷信度分析。 二、量表调查法 量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。 量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表 31 所示。 人力资源诊断 表 31（此处图略） 经理厂长基本素质调查表。