人力资源管理案例集(doc(编辑修改稿)

人力资源管理案例集(doc(编辑修改稿)内容摘要：

句话时，戴维几乎感到透不过气亲。 他当时想，也许老板要批评他了。 可是亚当斯先生对他态度非常友好。 秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。 在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。 ”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。 每个人出来时都从秘书那儿取一封信。 但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。 那天晚上，戴维急切地打开信封。 使他吃惊是，他发观信封内是一张 500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快 ! 此资料来自 , 大量管理资料下载 12 第二天，戴维对亚当斯所讲的 6万美元定额与这 500美元奖金感到有点矛盾。 他上班时，与亨持谈了他的想法。 亨特边笑边解释道，“戴维， 亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。 他知道，你来银行的开头几个月不可能完成 6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。 我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。 此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。 总裁也知道这一点。 因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。 你应该拿这笔奖金。 ” 思考讨论题： 1. 你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释 ? 2. 你怎样评价第一贷款办这个群体 ? 3. 这 个群体的规范是否为银行的目标服务 ? 4．如果你是亚当斯先生；你采取什么样的策略对待第一贷款办 ? 2。 合作性很强，是三个贷款办当中业绩最好的一个。 政策有些问题。 新员工为什么要与老员工一样贷出 6万美金。 有一致性。 4．提高第 1 贷款办的总体贷款额度指标，然后适度提高集体奖金。 争取让其他贷款办学习第一贷款办的作法。 激励。 奖金的设置。 此资料来自 , 大量管理资料下载 13 团队在这里行不通 Levi Strauss公司重新设计他在美国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。 此外，还希望 能够在美国继续生产而不必转移到国外生产。 但是， Levi Strauss 公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。 Levi Strauss公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。 原来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务 (像缝制拉链等 )，并按照所完成的工件数量领取工资。 在团队工作体系下， 由 10到 35名工人组成一个团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。 工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。 然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了 生产力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。 工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失了。 生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有 77％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的 93％。 此外，每件裤子的劳动成本上升了 25％。 重要的是，最高工资下降了。 例如，一个热练缝纫女工每小时工资由原来的 ，原因在于合作伙伴动作慢。 但是，较慢的工人的工资反而增加了 —— 这就减少了 Levi Strauss 公司在节约上的努力。 缝制一件“ Dockers”裤子的单位劳动 成本由原来的。 根本问题在于工作的特性上。 生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。 高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。 一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们 120％努力呢 ?”当一个团队成员旷工或减慢， 团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。 团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。 管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。 最终， Levi Strauss公司裁减 6000名工人 —— 国内员工的 1／ 3。 一般来说，这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。 尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队， Levi不是团队使用的地方。 ” 思考问题： 1为什么 Levi Strauss 公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果 ? 2你认为如何变革 Levi Strauss 公司的工作系统能达到提高生产力的目的 ? 工资基本原则，奖优惩劣；但是这里大锅饭，没有做到这一点。 团队：工作丰富化，有好的地方。 工资内部再分配，根据熟练程 度，设定系数。 系数由团队成员进行评议。 此资料来自 , 大量管理资料下载 14 四个半人才 D所是全国一流的大所。 有科研人员千余人。 其中有学部委员 3人，研究员 70人，付研 230人，还有一大批青年研究人员。 所领导考虑到学术接班问题（参见下表），觉得当务之急是扶持一批三十多岁的青年人，否则，人才断层将会重演。 因此，所里决定破格、支持，并提拔一些年青的课题组长。 最近一、二年， D所四个比较年青的研究人员，得到了各方面的优厚支持。 李某是老五届大学毕业生。 他深感学习机会来之不易，因此，学习工作非常刻苦踏实。 老一辈专家也认为他基础扎实。 在出国作访问学者的二年中，他没有攻读硕士或博士学位，却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。 在国际学术会议上联络了一批同行专家。 二年期满时，他准时回国效力。 在自己的学术方向上，发表了若干个有水平的论文。 所里给他的优惠待遇主要有：分配了全套住房；从青年基金中，拿出了十几万元，装备了他的实验室；在人力配置上，作了特殊安排，配齐了他课题小组；还安排他再次短期出访参加国际会议；在国内学术会议上，让他带队出席，把推向学术前台，报纸也作了相应报道。 张某，也获得了类似待遇，三十来岁，就担任为课题组长„„ 的确，这四个人是幸运 的，在这千余人的大所，只有这四个人，得到了如此待遇。 D 所的人对这种做法，有各种议论。 老研究员略带责备地说，这是拔苗助长。 他们认为：学术带头有只在学术生涯中，自己去摸爬滚打。 年轻一点的气更大，他们说：“这几个人，有什么特殊的，值得如此捧。 ”有的更形象地说：“看来在所领导眼里我们加起来还不顶一个。 所里只有办个半算人才。 ”还有的人说，如此优待，不会有了好结果，只会使傲的更狂。 所长们此时也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持。 这几个人，能否像五十年代所里的十大尖子一样，站稳脚跟呢。 D所研究人员年龄分布表 学部委员 研究员 付研 课题组长 平均年龄 64 56 53 52 所长的人力资源规划是没有错的。 HR开发 四个人的挑选是否是有客观依据、标准以及如何使人信服。 此资料来自 , 大量管理资料下载 15 管理的困境 肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他 5000 美元预算工资。 让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的 7． 5％。 他知道这 5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过 5000 美元的预算额。 根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比， 这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以 7％的比例增加了工资。 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加 工资额。 姓名 现工资 职务 工资档次 工龄 表现 个人情况 约翰梅森 15000美元 研究员 6 5 研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。 已婚。 全家靠他一人维持。 乔治琼斯 13000美元 研究员 6 2 研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。 未婚单身，对钱不是那么急需。 据说生活浪漫。 珍妮史 密斯 120xx美元 副研究员 5 8 虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。 经常为研究提出很好的改进方法。 已婚。 丈夫是一名成功的建筑师。 小孩上中学。 拉尔夫舒尔茨 16000美元 高级研究员 7 15 研究还可以，但不是非常突出。 最近没有突出成果。 有一些成果还是与别人合作干出来的。 已婚。 由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。 希尔约翰逊 11000美元 副研究员 5 6 表现了般，经常出现差错，一年来因此受到警告。 未婚。 要照顾生病的母亲。 思考讨论题： 1．你们用什么样的标准决定他们的工资。 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积极性。 此资料来自 , 大量管理资料下载 16 裁员的决定 J． J .米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的主要提供者。 由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员。 米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。 公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪。 在今天的会议上，总裁要求你排出生产线 1— 7 名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解雇 人员。 以下是职工简介： 多莫斯基 —— 白人，男，年龄 34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。 在过去的 12个月里有缺席和迟到的现象。 陈罗旺 —— 东方人，男：年龄 35 岁：已婚，一个孩子．在米勒公，司任职仅 18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。 卡拉他 —— 白人，女；年龄 42；丈夫最近残废。 支付两个孩子 上大学。 自认为必须工作，自愿干任何一种工作。 工作一般。 在米勒公司任职七年。 葛拉巴 —— 西裔，男，年龄 24，在米勒任职三年，未婚。 工作良好， 正被公司考虑送去培训以提高技术。 格林 —— 黑人，男；年龄 33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。 工作表现良好、稳定。 一直建议在米勒公司成立工会。 任职五年。 杰克 —— 白人，男：年龄 49，已婚，五个孩子。 自米勒开业以来一直在公司任职，已 11年。 长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。 清醒时，工作良好、稳定。 玛丽 —— 西裔，女，年龄 30；离婚，两个孩子。 在公司任职四年。 表现良好。 因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。 在被指派做一些工作时会闹情绪。 练习与思考 阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人 员的顺序。 一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。 此练习没有绝对的答案。 但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏 ?为什么 ? 学生先将职员按裁员顺序排列，然后按 5— 8 人为一组，将自己排列的裁员名单在小组中比较，并讨论选择原因。 此资料来自 , 大量管理资料下载 17 科龙病了吗。 潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的 14年。 这 14年，王国端一直担任副手。 潘宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。 王国端上任后，干得也不错： A 股上市，收购华宝，都很成功。 大 家对王国端在执行潘宁时代的 10年计划上的努力，也是有口皆碑的。 拿到 1999年年末的财务报表，投资人是满意的。 王国端的变革震动了科龙 1998 年 11 月 30 日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。 1999 年，家电行业的价格大战硝烟滚滚，王国端已感到这场暴风雨来临的气息。 王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。 在 1999年 10月，他在去参加上海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强，靠什么。 在战略上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路。 ”从他在会议上的行 动表现，特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行，要走国际化道路。 20xx年的 3月 1日，王国端的运筹付诸实施了。 因此，这一天也就非同寻常。 科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的 5位副总裁不再留用。 只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。 人们称之为“空降部队”的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托进行策划 咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的顾问。 屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子。 20xx年 3月，也是个不寻常的 3月，正值全国上下兴起互联网热的时候。 在宋新宇和李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。 初投 2亿元起动，科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成立。 不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推。