人力资源总监教程5(编辑修改稿)

人力资源总监教程5(编辑修改稿)内容摘要：

却被掩饰了。 年颁布的隐私法和相关的法规以及审判条例使获得客观材料更加困难。 根据这一法令，申请人有权查看自己的档案，除非本人弃权。 这也是教师们有时不愿提供有关学生的客观、准确的职业介绍材料的原因之一。 二、测试 测试的主要目的在于取得有关申请人的一些情况资料，以便能够提前预测出该申请人作为主管人员可能取得的成就。 可以通过测试得出的某些结论包括，找出担任该职务的最佳人选，使申请人得到满意程度较高的职务，减少辞退。 使用最普遍的测试方法可以分成以下四类： 智力测试，衡量智力，测试记忆力。 反应速度以及在复杂情况下分辨各种关系的能力。 熟练程度和才能测试，发现申请人的兴趣，已掌握的技术和接受技术的潜力。 业秀测试，显示最适合的候选人的职业。 个性测试，显示侯选人的个性特征和影响他人的方法并以此衡量侯选人的领导潜力。 对测试问题有几点认识。 首先，权威的工业心理学家认为，测试的方法并非十分准确地衡量候选人才能的主要方法 ，而必须用个人的全部经历来作说明。 其次，任何一位使用测试方法的人，都必须首先明确测试的目的以及这些测试的局限性。 而最主要的局限性就是不能肯定这些测试是否真正实用。 即使是心理学家也没有足够的把握判断测试方法的发展，是否能达到有效地衡量主管人员的能力和潜力这一目的。 第三，在任何一种测试方法被广泛采用之前，都应经过试验，如果可能，尽量在企业内部对已知工作能力的员工进行测试，检验其是否有效。 第四，由该领域的专家掌握和解释测试工作也是重要的。 最后，测试不能存在歧视和不公正的情况，而应该与法律和政府的政策相一致。 三、 评价中心 最近几年来，越来越多的公司利用评价中心辅助选拔主管人员。 通常情况下，这种方法只在选拔基层主管人员时使用，但也有些公司将其用于更高层主管人员的晋升工作。 旱在第二次世界大战期间，德国、英国、美国的战略情报机构就使用了评价中心来选拔其工作人员，而工业上采用此法，则一般认为是在 多年前从美国的电报和电话公司开始的。 为了考察潜在的主管人员在典型的主管岗位上会怎样工作，评价中心通常让候选人参加一系列操作实习活动。 在实习期间，由心理学家或有经验的主管人员进行考察和评价。 通常，评价中心会要求候选人从事以下活动， （ 1）接受各种心理测验：（ 2）参加小组管理比赛活动；（ 3）参加“投蓝”练习，即要 大量管理资料下载 求候选人处理在管理工作中可能面临的各种问题；（ 4）参与无领导小组讨论解决某些问题；（ 5）就某一具体的题目或主题向某人做简要的口头报告，通常是向一位假设的上司推荐一套合理的行动方案；（ 6）从事例如草拟一分书面报告之类的其它各种实习活动。 在进行这些实习活动期间，评选人观察候选人的表现，并随时向他们提出问题。 当评价中心这个阶段的活动结束时，评选人对侯选人的工作成绩作出概括和评价，然后，将其评审结果与其他评选人的结果进行比较，共同决 定该候选人是否有做主管人员的潜力，写出关于该候选人潜力的总结报告。 这些报告在任命主管人员时可做为有效的指导性文件；而且也可用来指导主管人员的培养工作。 在许多情况下，评价结果要反馈给候选人；而在另外一些情况下，只有当候选人要求反馈时才进行反馈。 即使评选人将各项实习成绩告诉了候选人，但是有关是否可能晋升的结论往往是保密的。 对评价中心办法的使用虽然尚无定论，但其结果还是鼓舞人心的。 特别是它的可靠性足以证明其未来的使用价值。 同样，在美国的电报、电话公司的两项研究中也发现，用这种办法预测主管人员未来的工作情况具有高 度的准确性。 然而，使用评价中心这一办法电的确存在着一些问题。 首先，它很费时问，尤其是那些最有效的考查项目至少要花上 5天的时间。 其次，是培训评选人的问题，某些公司可以有充分的理由认为，最好的评选人应该是经验丰富的直线主管人员，而不是训练有素的心理学家。 第三，虽然运用了一系列的实习操作，而且其内容涉及了主管人员工作的各个方面，但这些是否就是最好的评价标准，还是个问题。 甚至在确定各项实习操作应采用什么样的评价标准上，存在的问题就更大了。 由于大多数评价中心过分偏重在各种情况下个人以及人际之间的行为，而忽视了选拔主 管人员，特别是选拔初次进入主管人员行列的人所要考虑的最重要因素，也就是他们的动机，即是否真正想成为主管人员。 这就要求候选人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面内容以及成功的主管人员需要具备的条件。 显然这一品质是很难评价的。 但无论如何，通过让候选人了解主管工作的内容和要求，然后让候选人认真考虑这些问题并作出答复，就可以取得一些进展。 四、选拔过程中存在的局限性 选拔方法和测试种类的繁多足以说明主管人员的选拔工作不存在一条完善的途径。 经验表明，即使是经过仔细选择的选拔标准在预测未来的工作成就中也是不完善的，此外， 人们“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有关动机）是不同的。 后者是根据个人和环境的变化而变化的。 例如，一个人的需要在不同时期可能是不同的。 同样，组织环境也在变化。 在一个企业中，由于新的最高层主管人员持有不同的管理思想，而可能使企业的气氛由鼓励人们的积极性变成限制人们的积极性。 所以，选拔的技术和手段并不一定能预测出人们“想干”什么，即使他们可能有这方面的能力。 测试本身，特别是心理测试，具有局限性，尤其收集某些个人资料可能会被认为侵犯个人的隐私。 另外，有的测试被指责为不公正地歧视少数民族和妇女，这 些复杂的问题很难解决，然而在选拔主管人员时又是不容忽视的。 在选拔和雇用主管人员时，还有另外一个问题需要考虑，即做出人事决定所用的时间和费用。 清楚了解广告费、推荐费、考试材料费、面谈所用的时间、核对档案材料费、体检费、熟悉新职务、调动工作、确定新雇员的使用方向等所需要的准备时间等是很重要的。 在一个实例中，雇用一位年薪 6万美元的总经理花费了 0美元。 当人们认识到上述这些费用是很高的时候，就会明白人员的流动会使企业损失巨大。 有效地熟悉环境是减少人员流动和缩短安排工作的准备时间的一条途径。 一些作者将这个问题与培训 问题一起讨论。 然而，让新主管人员熟悉情况是紧接人员的选拔和雇用的一个步骤，所以应把它包括在本章之内。 第七节使新主管人员熟悉企业环境和适应人员的社会关系 大量管理资料下载 为某一职位选拔最佳人选，只是建立有效的管理队伍的第一步。 即使公司在招聘和选拔过程中付出了很大的努力，也常常忽视新的主管人员在受到雇用以后的各种需要。 在最初的几天或几个星期内，让新来的主管人员与其组织融力一体是很困难的。 不能成功地使新的主管人员迅速熟悉企业环境，适应人员关系，就会在人员流动上造成损失（当然，也包括非主管人员在内）， 更不必说企业可能会失去一位 优秀的雇员。 让新的主管人员熟悉企业情况，就是向他们介绍企业，包括企业的作用、任务和员工状况。 大型公司一般都有正规的介绍计划，向新雇员说明公司的以下特点： 历史 产品和服务 一般政策和实务 组织机构（分公司、部门设置和地域） 福利（保险、退休、假期） 对保密的要求 安全和其他规定 这些项目在公司手册上去进一步说明，但是召开向新雇员介绍情况的会议可以为他们提供提出问题的机会。 需要重点强调的是，虽然这些计划通常由人事部门的人员来完成，但是仍然要由上级主管人承担让新雇员熟悉情况的责任。 熟悉情况还 包括另外一个更重要的方面：使新主管人适应企业的人际关系。 除了要适应具体的工作需要外，新的主管人员还会遇到新的价值观、人际关系和行为方式。 他们不知道可以向谁请教问题，组织是如何运转的，而且他们担心能否在新的工作岗位上取得成功。 所有这些不确定因素都会在新雇员中，尤其是在接受主管工作培训的人当中引起许多忧虑。 因为，就业中最初的经历对于未来的管理活动是非常重要的。 曾有人建议受训的新雇员应该首先与企业中最好的管理人员接触，他们可以做为新雇员未来行为的典范。 这里有一个案例，得克萨斯工具公司为了处理上述问题，召开了为期 一天的减忧会，并对比参加会议的一组人员和没有机会参加会议、无法从这一计划中受益的一组人，发现这次会议为公司在培训、缺勤、工作拖拉现象和拒绝接受任务等方面节省了大量开支。 而工作的改进又带来了额外的节约。 虽然这项研究的参与者不是主管人员，但是它表明所有新雇员都有需要解决的类似忧虑，而使新雇员有效地熟悉企业环境和适应人员关系，对企业是十分有利的。 不管怎样，主管人员的选拔工作仅仅是建立有效的组织机构的开端；熟悉企业环境是一项重要的，却又常常被忽略的步骤。 第十七章主管人员的考评 对主管人员的考评有时被认为是主管人 员培养工作中“最致命的薄弱环节”（ l）。 甚至有人把它说得更严重。 对主管人员进行考评，就管理工作本身而言，也许是一项至关重要的工作。 当然，对管理工作的发展考评也很重要。 因为如果不通过考评，就不能了解主管人员的优缺点，那么即使培养方向正确，也仅仅是一种偶然现象。 考评工作是或者应该是管理系统中不可缺少的组成部分。 只有了解主管人员在计划、组织、人员配备、领导和控制等活动中的工作情况，才是确知在任主管人员是否真正有效地进行管理工作的唯一途径。 企业、政府机关、社团组织，甚至大学，要有效地实现其目标，就必须找到能准确衡量 管理工作成绩的各种方法并付诸实施。 有许多理由可以说明需要对主管人员进行有效的考评。 必须把考评看作整个管理系统和主管人员的配备子系统的基本要素。 之所以迫切需要考评工作，是因为需要了解一个企业中主管人员的质量，适应管理工作的发展和选拔计划的要求，恰当地建立企业的组织结构和主管职位，以及为奖励有成就的人找到合理的依据。 考评工作要切实有效，就必须与奖励制度 大量管理资料下载 紧密结合，因为及时奖励有成就的人是人所共知最有效的激励因素。 第一节主管人员的考评问题 长期以来，主管人员都不大愿意去考评其下属人员。 但是，对于管理这样重要的活 动，应该毫不犹豫地尽可能准确地衡量其工作成效。 有些人担心，如果去考评其下属人员的工作成绩，并根据这些评价采取措施，会使主管人员处于尴尬的地位。 其实这种担心是没有必要的，在某一文化领域内，人们的成绩至少从他们进入幼儿园直到中学和大学的整个时期，就一直在接受着别人的评价。 因此，他们是不会害怕“竞赛之神”（ d）的。 几乎在所有的集体活动中，不管工作还是娱乐，人们行动的成效长期以来就以某种方式受到评价。 此外，大多数人，特别是有才能的人，总是想知道他们自己的工作情况。 很难相信，衡量和评价工作本身引起了对主管人员工作成 效进行考核至今普遍存在的争论、顾虑，甚至失望。 其实，这些可能都是由被衡量的事物、所使用的标准及衡量的方法引起的。 当主管人员认为他们正在不准确或是以不适宜、不全面或主观的标准去评价别人或被人评价时，就会理所当然地对考评表示反感、不快，甚至抵制。 过去的 年里，这方面的工作出现了某些光明和希望，并提出了有效进行考评工作的办法。 人们注意到用实际工作成绩与预定的可考核目标相对比的方法来评价主管人员，这是一个极大的进步。 不过，如果考察一下实际执行情况，就会对这些工作究竟有多少效果提出质疑。 的确，像是否言论多于行动这样 的合理问题也可能被提出来。 此外，有人可能会问：即使这种方法是以正确的原则为依据，人们对它的关注是否会在实际工作中逐渐消失呢。 当一些新思想或办法未能发挥其预期作用的时候，人们总是会对它失去幻想，并采取抵制的态度。 但是，不能只按照可考核的目标进行考评，还需要用以对主管人员的要求为条件进行考评的办法加以补充。 另外，没有哪一种办法在使用时不存在困难和缺陷，也没有哪一种办法能够凭单纯用技术和日常文书工作发挥作用。 人们必须做更多的工作。 首先，将目标管理作为企业经营的工作方式；其次，需要明确管理职务及其基本工作内容，并 且具有付诸实施的能力。 第二节应衡量些什么 毋需赘言，对主管人员的考评，应该以他作为一名主管人员所负责实现的目标的完成情况为依据。 然而，对工商业、政府和其它企业所用的许多考评制度进行的考察却表明他们对这个不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能将他们理解的东西付诸实施。 因此，考评的依据既应包括实现企业目标和计划方面的成就，又应包括作为主管人员在其职责范围所取得的成绩。 不能要求担任主管职务的人样样正确，俱也不能因此容忍他们在赚取利润、销售产品、管理控制或者其他工作方面没有良好的成绩。 处在主管职位上，却不能像 一位主管人员那样有效地发挥其作用。 是不会今任何人满意的。 有些主管人员是“昙花一现”式的人物，但许多主管人员被取而代之，并不一定是由于他们自己的过失。 一、在完成目标过程中取得的成效 按预定的可考核目标来进行考评的方法在评价工作成效时是极有价值的。 如果为实现某具体日标所拟定的计划协调一致、完整而容易理解，那么，已选定的目标、为了选择这一目标而收集的信息资料、实现这一目标的计划程序以及在实现目标过程中的个人功绩就是衡量一个主管人员工作成效的最佳标准。 在实行这种考评方法时，人们常认为这一方法是合适的，但同时提出， 考评主管人员的工作成就还要考虑到他不能控制的运气和其他因素。 在某种程度上，这种说法是正确的。 在许多情况下，成绩出色的主管人员即使在上述，一些方面的成绩被错误评价，或因工作失误而被错怪，但还是得到了提升。 二、做为主管人员的工作成效 大量管理资料下载 虽然在拟订和文现目标方面出色的成绩记录，是证明一个组织的领导人员工作能力的最有力证据，但还必须同时按主管人员的标准对他进行考评。 应该承认，各级主管人员还在从事不容忽视的一些非主管性质的工作。 但是，雇用主管人员的首要目的，是作为主管人员来执行任务，并以此为标准来检验他们的工作。 这就 说明，考。