人力资源总监教程4(编辑修改稿)

人力资源总监教程4(编辑修改稿)内容摘要：

有哪些设备必须增加。 财务 部门则按合作开发模式进行工作，为不同的选择方案提供财务分析资料。 可惜的是，这几项活动都没有来得及取得结果。 在分析工作还在进行时，由于营销部门不知道是否会改变产品设计，以致于订货减少，标准产品的销售情况直线下滑。 最终，投资银行介入，接管了企业的管理部门，结果使先前雇用的绝大多数副总裁都离开了这家企业。 尽管这家企业所收集的信息毫无疑问是非常有用的，但是却是在追求一种幻想 —— 只要收集到足够的信息，企业中对于策略和价值的基本分歧就可以消除，而决策也会变得轻而易举。 这种不考虑调研时间的决定，在绝大多数情况下都是不 可能发生的。 在任何情况下，为解决争端收集信息的过程都是需要时间和资金的。 政策性讨价还价、帮派结构和争端耗用的时间、资金，必须与决策的时间压力和行动的选择过程需要时间及其他资源的事实取得平衡。 二、政策性行为的产生 员工一般与正式的政策有关。 例如权力，政策在这方面的争议大于相互理解。 人们通常承认存在组织政策，但同时又相信在完美的工作单位可以避免政策性行为。 为了检测你自己对于组织政策的印象，把表 — 2中的组织决策按照你认为政策影响的大小排列顺序，影响最大的列为 1，最小的列为。 对 8位管理人员做了这种测试，结果 表明，名列前几位的分别是相互协作、提升和调职以及授权。 在这些方面的决策的特点是，缺乏确定的规则和程序，决策依据主观、模糊。 名列最后的决策的特点是，政策确定，决策有例可循，决策依据更加客观，例如人事政策、雇用、纪律惩罚等等。 表 — 2组织决策的政策性影响 等级 1. 提升与调职 2. 雇用 3. 工资 4. 预算分配 5. 工具、设备分配 大量管理资料下载 6. 授权 7. 相互协作 8. 人事政策 9. 纪律处罚 10. 工作评价 11. 不满与抱怨 此外，这项研究还询问管理人员，在他们的组织中政策性行为的地位。 一般来说，他 们认为，这种行为更多地发生在高级管理层，而低级管理层和非管理工作人员中则较少。 ％的微弱多数认为政策性行为对组织的效率会产生不良影响。 另一项对 个企业中的 名管理人员进行的调查得到了类似的结果。 ％以上的管理人员认为政策性行为在中高级管理部门中发生的机会要超过基层管理部门。 此外，这 名管理人员认为，政策性行为既有利又有害。 表 一 3列出了这些结果。 这些研究，以及其他一些研究在两点上通常是一致的： （ 1）尽管政策性行为会产生消极影响，但是许多人员已经认识到，政策性行为是普遍的，而且对个体和组织也可能产生积极影 响； （ 2）在高级管理部门中，政策性行为发生的可能性超过中、下级管理部 门。 另一个有趣的问题则涉及组织成员对政策性行为的归类。 作为主要执行人员的典型，高级职能管理人员和监工被要求描述随机运用组织政策的一般情况。 表 一 4概括了他们的回答。 注意，信息作为政策性工具来使用，和本章前面讨论的信息作为权力来使用，是重复的。 研究人员在表 — 4中叙述道， “ 他们既未得到组织政策的定义，也不询问这些术语的含义 ”。 管理人员和员工看起来已经明白了组织政策的概念，而实际上他们对它的原因和影响根本不了解。 表 — 宰橹弑浠墓芾砀芯 变化攻 击、责备他人信息运用形象设计 /宣传管理发展基础赞扬、讨好他人权力联盟， 强有力的同盟与影响因素相关 制定约束 /互惠条件 三、政策性行为的参与 本章深入探讨了环境与结构对政策性行为的决定程度。 尽管个人来源和环境、结构来源一样，都是权力的主要来源，但是证据表明，许多个体更希望在政策性行为中能够参与。 在进一步研究之前，请先回答表 — 5中的调查表。 评分标准： 每选择一项 “ 完全 ” 同意 ” ，就给自己加 分。 得分超过 5分，说明你具有玩弄权术的强烈倾向，比较高的得分还意味着你对于权力有强烈的需求。 5分或低于 5分，说明你并不倾向干玩弄权术，对权力也没有过多的需求。 这张调查 表的目的是用于研究的，并且鼓励人们对于这张名为 “ 政策定位调查表 ” 而缺乏有提到变化人员的比例 群体 主要执行人员 职能管理人员 监工 大量管理资料下载 效个性测验的科学性质的调查表进行思考。 有些个性特征是与参与政策性行为的意愿联系在一起的，有时甚至是与运用权力的意愿联系在一起的。 本章将讨论其中的四种特征：权力需求、权术运用、场所控制和冒险倾向。 权力需求 权力需求是影响或领导他人的基本愿望或动力。 权力需求强烈的个体，非常希望参与组织的政策性行为。 此外，成功的管理人员常常具有强烈的权力需求。 造成冲击、控制事件和影响他人的愿望通常是与有效的管理活动、公正对待下属以及更高的标准等联系在一 起的。 案例研究：好心人还是拙劣的老板 弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人员。 弗雷德是一个友善的好心人，用大量的时间和下属沟通，并为自己的热情、富于同情心感到自豪。 如果下属要求请假去解决私人问题，弗雷德，总会同意的，尽管他也会想到公司的规章制度。 与弗雷德不同，普勒喜欢摆出老板的架势，督促下属完成工作。 尽管他的态度很和蔼，但是显然他不如弗雷德热情、通人情。 他首先考虑的是组织利益。 如果下属因为个人问题请假，普勒会建议下属利用休假或请事假来干这些事情。 哪一个管理人员更好。 很多人会很快选择友善宽容的弗雷德。 弗雷 德通人情，待人 平等，能理解人。 但是像弗雷德这样的好心人却常常是拙劣的老板。 和普勒相比，他的手 下工作效率低，而且士气不高。 那么，这是否意味着，权力需求强烈的管理人员会对下属提出更高的标准。 在上面的案例研究中，弗雷德由于过于希望被人们欢迎，而使下属的工作效率低下、士气不振。 由于他想和每一个雇员搞好关系，他更关心个人的情绪，而不太注重使整个群体工作成绩突出。 因此，他待人采取不同的标准，使下属没有公正、平等的感觉，导致士气低落。 而且，弗雷德不断变化的决策让下属感到无力控制事情的发展，而且难以预测老板的行为。 强烈的权力需求的某些表现对于有效管理而言，并非特别有效。 权力需求一般有两种不同的形式：个人权力和组织权力。 追求个人权力的管理人员力求统治他人，认为自己比组织更重要。 当追求个人权力的管理人员离开以后，整个工作群体就会解体。 与此相反，追求组织权力的管理人员表现出一种更易为社会接受的权力需求。 他们树立起一种高效工作的风气，并使下属能够忠于组织。 所以，并非所有的权力需求的特征都会形成有效的管理，但是优秀的管理人员常常具有影响他人的强烈愿望，并乐于担任领导者的角色。 权术运用 尼古拉马基雅维利（ i）是 世纪意大利 的哲学家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套获取和运用政府权力的建议。 若干世纪以后，他的观点终于和在个人关系中运用欺诈手段以及机会主义者联系在一起。 因此，马基雅维利主义者是指那些为个人目的来考虑和操纵其他人的人。 权术运用作为对待他人的个性特点或风格，是很容易判断的。 喜欢运用权术的人一般有这样的特点： （ 1）在个人交往中运用欺诈和蒙骗手段； （ 2）对其他人的性情怀有一种愤世嫉俗的观点； （ 3）缺少一般的道德观念。 举例来说，在权术运用测验中得分很高的人很可能同意下面的一些说法： 对待别人最好的办法就是 挑他们爱听的讲； 对任何人完全相信都会引起麻烦； 大量管理资料下载 除非必要，不要告诉任何人你做事的真实动机； 巴结重要人物是很聪明的作法。 马基雅维利主义者一般能够很好地操纵他人。 他们常常能有效地影响其他人井力图推动和控制社会影响。 在直接冲突中，他们特别擅长运用权力。 所以，喜欢运用权术的人通常都有参与政策性行为的倾向。 场所控制 如同在第二章中描述的那样，场所控制是指个体对影响他们的事件是否处于他们控制之下的确信程度。 内向场所控制强烈的个体相信事情会按照他们的行动来发展。 外向场所控制强烈的个体则相信有权势的人物、 命运或者是机遇决定了事情的发展。 内向的本体更倾向于使用政策性行为，而外向的本体则比较容易放弃对他人进行影响的企图。 这很可能由于内向的个体更倾向于假定他们的努力肯定能取得成功。 冒险倾向 另一类个体，有时是非常明显的，希望去冒险，这就是冒险倾向。 有些人尽量回避风险，而另一些人则寻求风险。 在很多情况下，寻求风险的人更愿意参与政策性行为。 而回避风险的人，由于政策性行为有一定的风险，所以总是试图回避这类行为；支持某种势力必须要冒被视为反对另一派势力的风险。 因此，有些个性特征使人们倾向于政策性行为。 特别是在下列情 况中，个体参与政策影响的意图就会增加： （ 1）具有强烈的权力需求； （ 2）运用权术的个人风格； （ 3）内向场所控制； （ 4）喜欢冒险。 个体因素不仅影响政策性行为，而且目前的证据表明这些因素可能属于最重要的影响因素的行列。 管理案例：通过观察权力的运用来判断：电子工程 电子工程公司（ y）位于旧金山半岛上。 这是一家很年轻、规模较小的公司，年销售额约为 万美元。 像这个地区电子行业的许多公司一样，它是由工程师建立和管理的。 由于这些工程师来自不同的专业，例如技术、市场营销等等，尤其有一些进过商务学校，从事财务工作 ，所以不必对权力的判断进行协助。 电子工程公司所面临的决策是，应该将额外资金如何在两个项目上进行分配。 两个项目都值得干，但是必须确立一个先后顺序。 作为夏季工作的一部分，一名学生已经提供了分析结果，表 — 6中列出了这两个项目的特点。 当这名学生在学校里不加背景地公布这些数据时，几乎 ％到 0％的学生认为，应该选项目 1。 它们的投资报酬率相同，而项目 1的财务和市场营销的风险更小。 但是有趣的是，电子工程公司选择了项目 2作为重点。 事实上，从图 — 3的形式中清楚地表明了，项目 2在组织中受欢迎的程度。 很少会出现类似这样的情况 ，权力的运用与影响如此突出和戏剧化。 由营销部门提出的项目之所以被淘汰，主要是由于推荐部门的问题。 与此同时，技术部门提出的项目战胜了营销部门提供的项目，获得财务上的支持。 工程师的权力，尤其是强调技术性的工程师，是十分明确的。 大量管理资料下载 图 — 3 问题 利用本章讨论的权力来源说明为什么电子工程公司选择了项目 2。 组织如何避免这种决策。 像这样的决策 “ 质量 ” 会给企业带来什么样的长期影响。 出你自己的答案。 管理案例：商务学校从不传授的知识 9月的一天，比尔阿吉在 0多名员工的面前否认，玛丽坎宁海姆取得的成绩同他与 玛丽的私人关系有关。 在此之前很久，玛丽就已经是本德克的热门人物。 很显然，她的升迁在本德克是迅速而引人注目的。 去年 6月，她作为阿吉的执行助理加入公司。 一年以后，也就是今年 6月，阿吉任命她为行政和公众事务副总裁。 3个月后，她又被提升为战略计划副总裁。 由此引发的纷纷议论最终迫使坎宁海姆在上周辞职了。 再也没有比阿吉认为对事情进行公开讨论有助于改变气氛的想法更错误的了。 他对职工所做的解释引发了新闻报道的狂潮，使玛丽立即成为新闻人物。 除了两人之间的恋爱关系，作为美国企业高层决策人物所有能想象得到的细节都遭到了指责。 现 在，不可避免的事情终于发生了，整个商界一片兴奋。 这是谁的责任。 在这种男女私情的猜测掩盖下的，是当前涉及到的最棘手的问题。 坎宁海姆是否是社会对有魁力的女人的偏见 —— 认为她们成功靠的是心计而不是智慧 —— 的牺牲品。 难道不论智力如何，任何一个刚从商务学校毕业、年仅 岁的新人，都有资格在经营规模达到数 亿美元的公司的艰苦的结构调整中担任主要的计划执行人员吗。 阿吉和坎宁海姆的私生活，其他公司管理人员的私生活，是其他人的责任吗。 一旦这种难堪的争论公开化了，公司应该如何处理它。 坎宁海姆的商务学校的同学对她的看法是复 杂的。 她准确而职业化的风格给其中一些人留下了深刻的印象。 一位和她在妇女学生协会共事过的妇女回忆道： “ 对许多人来说，培养对于自身能力的信心需要一定的时间，但是玛丽却不是这样的，从一开始你就清楚她能完成任务。 ” 但是她也因此引起了嫉妒，而且没有什么朋友。 她的一些同学形容她在计算和操作方面是 “ 老师的宠儿 ”。 她的学习成绩优秀，并取消了商务学校个人厌恶的那一套术语。 在本德克，坎宁海姆 6月份的提升使得他们两人关系的风言风语达到了高潮，所有的事情都促使这种风言风语越演越烈。 在共和党全国大会上，对准前总统杰拉尔德福特的一 个电视镜头恰好发现，阿吉和坎宁海姆就坐在他的后面。 本德克的一些人们认为，阿吉不如以前那样容易接近了，坎宁海姆对他日益增长的影响也无助于减轻这种看法。 她称自己是阿吉的 “ 改造者 ”和 “ 最值得信赖的朋友 ” ；阿吉称她是自己 “ 最好的朋友 ”。 然后，阿吉和他 岁的妻子在 8月份离婚了，速度之快连本德克的 大量管理资料下载 高级管理人员都吃惊不已。 人们该怎么想呢。 两个年轻、有魁力并且没有关系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一个双人套房里。 他们只有一件事可做 —— 这恰好能够解释坎宁海姆的快速提升。 “ 什么事也没发生 ” 无论在逻辑上多么无可辩驳，这种猜 测并非事实。 在新闻界听到此事风声以前的几周，阿吉已经谨慎地向本德克的最高管理当局和董事会的执行委员会分别做了解释。 坎宁海姆当时也在场，她提出同意辞职，但是同时指出这。