人力资源总监教程3(编辑修改稿)

人力资源总监教程3(编辑修改稿)内容摘要：

图 表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员组织。 三、指挥系统 除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个基本观点：首先，等级指挥系 统按等级排列权力和责任。 这些明确而连续的权力和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明确的核心。 其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。 虽然在现代组织中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识根据。 他们认识到权力和责任的重迭对管理和生产可能会造成很大困难。 如果下统一指挥，就下会清楚到底是谁可以命令谁去做什么。 人们就须靠劝说和相互让步来解决许多问题 —— 这就违背了早期作者应当如何管理的原意了。 因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对生产活动按专门化划分 ，并以职能人员的工作作为补充。 四、控制幅度 控制幅度是管理人员负责管理的人员数目。 组织控制的幅度会强烈影响组织的形式和结构。 控制幅度宽，一个人监管很多人工作，那么在上下级之间等级就很少；控制幅度窄，每一个管理人员只监督几个人，那么同样数目的工人，就需要有较多的等级，正如图 所示的一个有 名员工的组织。 早期作者们认为，控制幅度应当根据任务性质的变化而变化。 一般来说，他们建议控制幅度为 4至 6名下属，除非工作是简单的重复，这时可以监管 至 个下属。 今天仍然在应用这一原则。 在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管 工头汇报工作。 可是在高级一些的组织里，则只有 4或 5个下级向工厂经理或部门主任汇报他们各自的工作情况。 五、优缺点 没有问题的组织形式是不存在的，但是我们可以说，在一定的条件下，某些形式与另外一些形式比较，相对要好一些。 如表 所示，按职能划分的组织形式既有优点，也有缺点。 从积极的方面来看，按职能划分的组织形式任务和责任明确。 职员们易于理解这种组织形式。 完成类似工作、面临类似问题的人们共同工作，这就增加了他们之中相互影响和相互支持的机会。 职能形式还可以避免设备及劳力的重复。 由于能最大限度地充分利用资源，因而这 种形式也鼓励使用专家和专门设备。 此外，组织增减人员很容易而且不会在某个特定的职能领域 大量管理资料下载 内失去所有的专长。 表 9 — 3 按职能划分的组织形式的优点和缺点 优点 促使技术专业化 减少稀缺物资的重复使用， 充分利用资源 增加大公司中专家晋升的机会 便于交流和执行任务， 与员工各自的专长配合良好 在相同的领域内， 便于把专家介绍给别人缺点 强调日常工作， 鼓励短期行为 助长了管理人员狭隘的洞察力， 从而限制了他们在最高管理职位上的能力 各个部门之间的交流和合作减少 部门内从属单位的复杂性使协作和计 划变得困难 从消极的方面来看，按职能划分的组织形式又注重于整体工作中的各个部分，而没有将组织的任务作为整体来看待，从而鼓励一种狭隘的观点。 亚优化 —— 使某个部门的工作最优化 —— 对组织整体来说未必是最优的。 因为不同部门通常不在一个地方，而人们往往只从狭隘的职能角度来考虑问题，这就使各个职能部门之间的协作和支持经常变得困难。 在发生巨大变革或者涉及到许多不同的产品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。 组织职能形式亚优化的发展趋势肯定会受到各个部门所采用的工艺的影响。 如果这种工艺要求各部门之间顺序依存，那么就有 必要使职能部门的工作紧密配合。 部门 A做完一定工作之后，部门 B才能工作；部门 B做完一定工作之后，部门 C才能工作。 依此类推，这时就产生了顺序相互依存（例如装配生产线）。 某些公司能够充分发现按职能划分的组织形式的优点，尽力避免它的缺点。 下面的案例研究就是最好的一例。 案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好时光。 几秒钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温柔的伯翰明，那儿有着连绵起伏的山峦，热闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。 “ 你知道， ” 他说， “ 那 就是蓝铃冰激凌，古老、简单、手工制作，味道好极了。 ” 停顿了一下。 他接着说：“ 都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。 ” 那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比 年蓝铃开张时高多了。 蓝铃现在有 0多名员工，每年销售 6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费 头奶牛的奶，几卡车的花生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。 公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。 而且公司也不想一试。 坦堪斯市以外的人们基本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供应。 原因就在于公司对质量 永不变动的严格控制。 资方拒绝向不能完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制作冰激凌工艺的地区扩展业务。 公司的目标是保质生产。 管理人员们不会从事任何有损于产品质量的活动。 顾客们信任蓝铃，他们知道蓝铃能满足他们对质量的要求。 蓝铃的主要部门是销售、质量控制、生产、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。 产品种类是固定不变的，因为公司的方向就是可靠真实的产品。 建立了良好的顾客基础，整个经营环境是稳定的。 仅有的变化就是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。 蓝铃的质量控制部检查所有的购入原料来确保 只有最高质量的原料才能用于生产冰激凌，同时他们也检验所有蓝铃生产的产品 —— 每一批都要检验。 测量它的黄油含量、酸碱百分比。 当然最重要的质量控制检查就是品尝。 蓝铃专门雇人品尝冰激凌。 这些员工有了数年经验后，可以轻易察觉与他们所期望质量的细小偏差。 毫无疑问， 大量管理资料下载 蓝铃已经成功地塑造了它在这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。 这种职能结合的组织结构只对蓝铃奶品店合适。 它有一个稳定的环境，它的基本目 标是产品质量。 雇员们按这一目标和各自部门的价值取向工作，这样就会生产出保质的冰 激凌。 雇员们要求有大量的经验和培训，也可 能是因为他们是在职能基础上结成群体的， 公司首要关心的问题就是产品质量。 这就意味着产品控制部门必须与生产部门紧密结合。 这两个部门的管理达到高度合作程度，质量控制监督员常常又是正式的生产工人，同时检 查原料时质检与生产的人事部门常实行内部的自由合作。 蓝铃已经选择保持中等规模的生产，仅生产冰激凌。 这种职能化结构满足了劳动分工和部门间协作的需要。 六、适用环境按职能划分的组织形式最适用于简单 /静态的环境。 在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。 如果某个组织分 工明确，指挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单 /静态环境中，组织可能实现最高效率。 按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环境状况。 职能部门对直线部门在较复杂的问题： 的合理决策方面提供了专门知识的建议。 加上象联络员和特别工作组的一体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。 第四节按产品划分的组织形式 一、基本特征 按产品划分的组织形式，将生产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的每一种所心需的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。 这种结构能够增加有效性，它侧重 于联合的相互依存关系（见图 ）。 按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更有效一些，例如，某个汽车公司经营许多种产品，而它的各个分支机构则只制造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织形式减轻管理人员在比较典型的按职能划分的组织形式中所必须面临的复杂程度。 在按职能划分的组织形式中，负责销售的副总经理要管理该组织生产的所有产品。 当各种产品进行实际销售时，若为每一类产品都设置一位销售经理可能更有效。 这样就减小了任何一个销售经理处理问题的复杂性。 此外，这种按产品划分的组织形式在各类产品的 环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。 在环境情况骤然变化时，则削弱了经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。 二、典型演化 具有典型意义的是，现在采用按产品划分的组织形式，过去使用的是按职能划分的组织形式。 这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生的许多管理问题单靠职能形式不能有效地加以解决。 这并不表示放弃按职能划分的组织形式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。 例如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单位，也有诸如公共关系、财政及法律部门 等按职能划分的单位。 通用汽车公司按职能和按产品划分单位的下层组织则采用行政等级式来进行管理，即通过广泛的规章、程序及明确的权力等级来管理。 行政等级式组织形式是在研究和开发单位内运行的。 三、优点和缺点 表 提供了按产品划分组织形式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有利于复杂问题的解决和相互协作，而且也可以在一些具体领域内运用个人专长和知识。 例如，由一名全面熟悉产 大量管理资料下载 品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备或激光射线这方面的专家销售额就可能达到最大程度，如果公司的营业额高得足以雇用这样的专家，那么按产品划分部门 就会特别有用。 表 9— 4按产品划分的组织形式的优点和缺点 优点 认识部门内相互依存的资源 促进整体结果和顾客的定位 允许技术和培训的多元化发展 确保部门经理的责任心， 从而促使权利和义务的结合 增加工作中部门的凝聚力缺点 使用技术和资源的无效率性 限制了专家们从他们部门中调离出来 阻碍了相同专业中专家们之间的交流 对人们的限制规范太多， 造成很大压力 可能增加各个部门与组织整体之间的冲突 按产品划分部门也可以有效利用高度专业化的主要设备。 例如，通用电气公司为了生产发电的核透平机必须 使用高度专业化的设备。 这种设备的充分利用可以在制造、组装及使用该产品时实现其经济效益。 通用电气公司还发现，可以通过按产品线组合活动来解决在生产发电厂全部设备时销售和设计之间的协作问题。 通用电气总部还发现可以把利润责任具体落实到每一个产品线的负责人身上，当总部要求产品线负责人来监管销售、设计、服务及成本工作时，可以预先确定利润目标，并且更灵活地评价每条产品线对总利润的贡献。 按产品划分部门的缺点是公司必须在各条产品线上配备大量具有管理才能的人员，同时电存在工作重复而使成本增加的危险。 下面的案例研究提供了有关 管理部门的组织形式在组织面临新问题时应该如何进行改变的例子。 比如在保持某些按职能划分组织形式的同时，采用按产品划分的组织形式。 案例研究：杜邦公司 协调问题 杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新组合而成的。 新公司的组织者是皮尔（ ）和科尔曼（） 杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，以体现联合公司的优点。 当时，杜邦公司拥有 个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。 这些极具差别的产品以及其市场和原材料 的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。 生产必须标准化，以保证产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题也得到了解决。 这一点没有系统的大量信息资料是无法实现的。 而以前的小公司，就是凭靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。 在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼亨利杜邦自己亲手书写。 很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的细节。 以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。 当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。 从公司贫乏的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。 对制造某一指定产品或是经营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不管。 产品部门和信息系统的创设 由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是组织成立三个独立的产品部门，每个部门负责一条主要生产线。 在每个产品部内，再设立职能机构。 三个产品部的负责人作为整个公司的管理委员会的成员。 也要 大量管理资料下载 负责整个公司的经营管理。 这种机构形式面临一种新的需要。 它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。 这种 工作完全不同于三个分部的日常工作。 改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司设计成为能对全公司各方面的活动提供综合性信息的体系。 这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品生产之中分配资源提供基本依据。 没有标准化的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某一产品，是扩大生产还是减产。 必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一次在分析物资回收的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。 这样就使得高级管理 机构集中精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。 机构的差异 第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。 由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产，新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。 高层管理者集中考虑两项基本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。 基本原则是若能在公司业务的某个别的部门能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。 评价的标准是以前后一致的精确。