人力资源总监教学案例集-管理案例(编辑修改稿)

人力资源总监教学案例集-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

一定全用完，但不管怎样增加的工资不能 超过 5000 美元的预算额。 根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因 为一年之前他们都以 7％的比例增加了工资。 增加工资额。 姓名职务 约翰梅森 15000 美元研究员 6 乔治琼斯 13000 美元研究员 6 研究员学部委员 D 所研究人员年龄分布表 付研 53 56 平均年龄 64 管理的困境 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人 现工资工资档次工龄表现 5 2 研究质量还可以， 已婚。 全家 有几次超过限期， 靠他一人 但也许不是他的维持。 过错。 研究成果突出，但未婚单身， 有点盛气凌人，对对钱不是 处理提要求、提建那么急需。 议多。 课题组长 52 个人情况 据说生活 浪漫。 8 5 珍妮史密斯 120xx 美元副研究 员 15 7 16000 美元高级研 究员 拉尔夫舒尔 茨 6 5 希尔约翰逊 11000 美元副研究 员 思考讨论题： 1．你们用什么样的标准决定他们的工资。 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积极性。 裁员的决定 J． J .米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的主要提供者。 由于订货和需 求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员。 米勒是一家没有工会的公司，坐落在德 克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。 公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工 公平对待而自 豪。 在今天的会议上，总裁要求你排出生产线 1— 7 名职工，作为公司历史上第一批不情愿 的解雇人员。 以下是职工简介： 多莫斯基 —— 白人，男，年龄 34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。 在过去 的 12 个月里有缺席和迟到的现象。 陈罗旺 —— 东方人，男：年龄 35 岁：已婚，一个孩子．在米勒公，司任职仅 18 个月，但被认为是公 司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。 卡拉他 —— 白人，女；年龄 42；丈夫最近残废。 支付两个孩子 上大学。 自认为必须工作，自愿干任何一种工作。 工作一般。 在米勒公司任职七年。 葛拉巴 —— 西裔，男，年龄 24，在米勒任职三年，未婚。 工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技 术。 格林 —— 黑人，男；年龄 33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。 工作表现良好、稳定。 一直建议在米 勒公司成立工会。 任职五年。 杰克 —— 白人，男：年龄 49，已婚，五个孩子。 自米勒开业以来一直在公司任职，已 11 年。 长期报 怨者，酗酒，并因此频繁缺席。 清醒时，工作良好、稳定。 虽然不是全工，但已婚。 丈夫 她工作一直很好， 是一名成 表现突出、可靠。 功的建筑 经常为研究提出师。 小孩上 很好的改进方法。 中学。 研究还可以 ，但不已婚。 由于 是非常突出。 最近两个小孩 没有突出成果。 有上大学，尤 一些成果还是与其一孩子 别人合作干出来在上医学 的。 院，经济上 困难。 未婚。 要照 顾生病的 表现了般，经常出 现差错，一年来因 此受到警告。 母亲。 玛丽 —— 西裔，女，年龄 30；离婚，两个孩子。 在公司任职四年。 表现良好。 因养育一个残废孩子有 困难，相当情绪化。 在被指派做一些工作时会闹情绪。 练习与思考 阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。 一号为第一有可能被裁员的，二号 为第二有可能被裁员的，以此类推。 此练习没有绝对的 答案。 但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳 理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏 ?为什么 ? 学生先将职员按裁员顺序排列，然后按 5— 8 人为一组，将自己排列的裁员 名单在小组中比较，并讨 论选择原因。 科龙病了吗。 潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的 14 年。 这 14 年，王国端一直担任副手。 潘 宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。 王国端上任后，干得也不错： A 股上市，收购华宝，都很成功。 大家对王国端在执行潘宁时代的 10 年 计划上的努力，也是有口皆碑的。 拿到 1999 年年末的财 务报表，投资人是满意的。 王国端的变革震动了科龙 1998 年 11 月 30 日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。 1999 年，家电行业的价格大战硝烟滚滚， 王国端已感到这场暴风雨来临的气息。 王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。 在 1999 年 10 月，他在去参加上海《财富论坛》 时，就有目的地去向国际名家请教：‚要把企业做大做强，靠什么。 在战略上，是始终坚持专业化，还是 走多元化道路。 ‛从他在会议上的行动表现，特别是他在众多专题会中选择参加‚人才吸纳和留用‛的专 题会议，已感受到企业要拔高靠现 有人才不行，要走国际化道路。 20xx 年的 3 月 1 日，王国端的运筹付诸实施了。 因此，这一天也就非同寻常。 科龙正式宣布，原来和 潘宁一起打天下的 5 位副总裁不再留用。 只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。 人们称之为‚空降部队‛的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销 界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托 进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的顾问。 屈云波和宋新宇成了王总新棋局的 两个至关重 要的棋子。 20xx 年 3 月，也是个不寻常的 3 月，正值全国上下兴起互联网热的时候。 在宋新宇和李国明的推动下， 科龙制定了向电子商务进军的计划。 初投 2 亿元起动，科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成立。 不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计划。 不到三个月，新科龙来了 20xx 年 6 月（离王国端宣布自己计划只有 3 个月），科龙又有新闻了，宣布组织转型，要实现多元化 （‚不熟不做‛的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等一整套方案。 20xx 年 6 月 28 日，王国端宣布 引退，不做总裁，只任董事长。 此时，科龙发布公告称，这是为了实 现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。 从此，王国端便从公众活动中消失了。 投资人认为，这不是有信 服力的解释。 王国端的去职，成为媒体追踪的谜。 公司内人士称：王退居二线，原想以退为进，孰料竟然弄假成真 了。 经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。 徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背 景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波。 徐铁峰公开称：‚新科龙从今天开始 出现了。 ‛给人印象是：一端是潘宁领导14 年的旧科龙 —— ‚完 美科龙‛；另一端就是从 7 月起，财务不断下滑、内外交困、充满‚阶级斗争‛火药味、徐铁峰上任的新 科龙。 中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端。 20xx 年 6 月 29 日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。 20xx 年 8 月，屈云波透露，科龙将投资 亿元建立新营销网络。 20xx 年 9 月 6 日，科龙宣布启动‚世纪品牌工程‛，与美、日和香港联手推介科龙品牌。 20xx 年 10 月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理政策改为直销； 160 多个品种全面降价……连连制造新闻 20xx 底，科龙是与以前大不相同了，一改稳健，连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力， 简单完美，而一年后频频调整，重拳连击，业绩却一落再落。 投资人不解又担忧。 20xx 年 1 月 10 日，科龙举行新企业形象识别系统（ CI）推荐会，拉开了科龙新商标设计的大幕，将 沿用多年的红色基调改为蓝色。 ‛ 徐说：‚谁说资本市场对我们有压力。 你感觉到了吗。 我没感觉到。 ‛徐在预警亏损后的这次会上首次 陈述整体战略：‚科龙的转型方向是实现以家电为 主的相关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家 电和智能家居系统等等多种领域。 ‛ 现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语 —— ‚当好科龙人，做最好的‛，一边则是横排 蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：‚诚信、合作、学习、创新‛。 此时，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。 GE 被科龙‚多动症‛惊呆了 美国 GE 在香港的基金经理说：‚我们一直看好科龙，也买了不少科龙的 H 股。 购买前后，我们也一直 收集科龙经营信息。 从业绩看，大家都看好科龙。 可我们搞不懂，为什么一下子就不行了。 不知道它发生 了 什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。 ‛ GE 基金经理还说：‚科龙突变，只有半年，我们就亏损 40%，我们已经全部斩仓。 ‛他还不给面子地对 TCL 电脑的人说：‚我们对 TCL 也不看好。 ‛在交流中，他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任。 跑过多个国家，询问过 10 多家基金会的 TCL 电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说：‛中国的企业，‘故 事’太多。 变化太大。 后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去付出更高的代价。 ‛ 1997 年的 科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙，却又为 后来者带来了许多无形的障碍。 斗转星移，沧海桑田。 思考题（从人力资源管理角度）： 科龙存在的问题有哪些。 通用汽车如何渡过内部危机。 1971 年 12 月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合 格率感到极为担心。 前几周，在可容 20xx 辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维 加车。 管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。 有数不清的维加 车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理说，在有些情况 下，‚整个发动机 装置经过 40 个人，可是谁也没有为它们做什么工作。 ‛ 总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重 问题。 有些人把这件事看作是‚年轻工人的反抗‛，简言之，可称作一次企业内部的伦理危机。 企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面 的相互关系，通用汽车公 司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员 等问题。 从表面上看，通用汽车公司的危机产生于 GMAD（通用汽车公司装配改革计划 ） —— 为了提高产品 质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到 6 个工厂。 在实施 GMAD 改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责 说这次改革又恢复了 30 年代‚血汗工厂式‛的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。 一个工人抱怨 说：‚那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而 公司还要埋怨我们低质量、低效率‛。 工人的不满大大增加。 在 GMAD 改革以前，厂里的不满指责大约有 100 个，自改革后，增 至 5000 个， 其中 1000 个是指责工作岗位上加了太多的活。 当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好 地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到 3 年，其中 20%还不到 1 年。 一般地说，他们 都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨 和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。 另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于 GMAD 的组织和工作的变革。 管理部门发现，公司 没有对他们进行必要的 企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。 一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。 许多工人受益于公司补助 学费支持他们上夜大学的计划。 但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的 期望。 此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配 线上挣得的优厚工资。 公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。 许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。 随着作业越来越容 易、简单和重复，体力劳动越 少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。 有一个工人说：‚公司 必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。 一个小伙子总不能一天 8 小时年复一年地干同一个活 呀。 公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有 6 个点要焊，现在你只要焊 5 个了。 ’‛ 由于工人的不满增长，汽车工人工会于 197。