人力资源-结构化面试技巧(编辑修改稿)

人力资源-结构化面试技巧(编辑修改稿)内容摘要：

时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。 应徵者投函应徵，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。 管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应徵者中选出最佳人选，有时不免有患得 患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。 此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应徵者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。 也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触，无形中为面谈加压，令应徵者心理负上额外的担子。 以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应徵者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作 出了错误的招聘决定。 管理者应首先要令自己放松，否更多更好的资料尽在 10 则他会影响应徵者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应徵者的印象加深，无形中被人操控了。 下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： 面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开 话匣。 将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看 “面谈评量表 ”（详见第十章），重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。 若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 准备名片，应徵者可能会索取。 开始面谈前，心中念一遍： “我已准备好了。 ”向自己微笑，然后请人通知应徵者准备。 一般而言，应徵者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。 管理者也许以为，他看看应徵者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。 但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求 员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与 “处变表现 ”无关。 管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。 倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。 所以为了较为准确的评量应徵者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 令应徵者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应徵者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。 我们在下面简单列出一些方法，可协助应徵者放松自己： 一、通知应徵者来面谈时，除了 要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： １ .向谁人报到 ２ .带什么证明文件、附加资料 ３ .公司联络电话 ４ .重申他应徵的岗位名称 二、预早知会接待员，应徵者约在何时到此，应往何处等候。 三、预留房间，让应徵者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 四、若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。 五、徵求应徵者的同意，给予饮品。 六、不要让应徵者等候超过十五分钟。 七、将已接受面谈的应徵者，与未接受者分开。 八、若管理者希 望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应徵者，及徵求同意。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准 更多更好的资料尽在 11 有效招聘面试技巧 (7) 讲题：招聘面谈的利与弊 现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应徵者。 香港人事管理学会（ HKIPM）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主要方法。 调查结果综合列于下表： 挑选方法 使用百分比（ %） 1 .面谈 93 2 .测验 46 3 .查询咨询人及应徵者从前资 历 45 4 .身体检查 32 5 .其他 1 传统的招聘面谈，确是有一些行政上的优点。 一、它节省了管理者的事前准备的时间。 不少管理者在看过应徵者的履历表后，便立即进行面谈，然后作出决定。 这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。 二、管理者觉得它易于掌握。 大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们很容易便分辨出应徵者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。 三、很多人视它为唯一可靠的方法。 由于很多管理者在从前被别人招聘 时，他们是经过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的时间较具弹性。 招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。 这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分方便的方法。 除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有多弊处。 它的主要问题在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的预测效度不高； 三、它不符合行为一致辞性原则。 以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理 者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱，或更多更好的资料尽在 12 被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应徵者所迷惑，最终作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。 心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。 他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。 通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。 大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。 其实在面谈 进行期间，管理者与应徵者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应徵者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应徵者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。 在这个 “互动 ”的过程中，那些应徵高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。 陷阱一： “坏事传千里 ”效应 在招聘面谈过程中，管理者在聆听应徵者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。 例如，应徵者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老 板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。 管理者的脑海中会形成一个印象，认为应徵者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。 上述现象与俗语所谓 “好事不出门，坏事传千里 ”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。 但在招聘面谈时，这个现象会令管理者 “偏听 ”作出招聘决定时会有偏差。 陷阱二： “大型交响曲 ”效应 心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。 在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应（ Primacy Effecf)影响，对面谈内容会记忆较牢。 然后，他 的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（ Recency Effect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。 这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。 因此，若应徵者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。 相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。 陷阱三：管理者 “心中有剑 ” 调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应徵者形象，或称为典型。 他们或会主观地认为，应徵者必定 要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。 那么，当他们遇见一名高大的应徵者时，管理者便会在有意无意之间，从应徵者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。 这种现象亦可称为 “光环效应 ”（ Halo Effect)，武侠小说则称之为 “心中有剑 ”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。 管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应徵者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招 聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力 有效招聘面试技巧 (8) 陷阱四：脱线风筝现象 有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。 除更多更好的资料尽在 13 非应征者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。 尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。 会谈结束时，能 够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。 其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效应 各应徵者都有不同的个人特徵，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特徵的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。 不单如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大 相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。 有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。 陷阱六：盲侠 “座头市 ”现象 在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科内容。 他们作记录时，通常会犯两个毛病。 第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者 回答。 不少曾接受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。 他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。 因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠 “座头市 ”般只听不看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。 此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。 到那时，他只好凭印象来作决定。 陷阱七：同声同气易商量 有些心理学研究指 出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。 若管理者认为，应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。 在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。 当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。 陷阱八：以性别印象来作决定 管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。 若管理者觉得他公司的中 的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。 这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。 心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。 因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他们（或她们）自然难有表现机会。 陷阱九：随 意评分难分高下 更多更好的资料尽。