人力资源-管理者的权力运营(编辑修改稿)

人力资源-管理者的权力运营(编辑修改稿)内容摘要：

四忌论资排辈。 把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据，提拔干部时，不管他有无多大才干，机械地按年龄资历往下更多更好的资料尽在 排次序。 这样，一是阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。 二是阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。 三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。 诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。 五忌求全责 备。 不是着眼人家的长处，而是用放大镜看人，专挑毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有某些才干的人。 他们认为，选用人才首先要看被选者有无性格缺陷，是否有过过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。 这样往往把人引入歧途。 结果要么是平平庸庸的人入选；要么埋怨单位内部无满意的人才，空叹人才难求。 六忌嫉贤妒能。 “嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感” (黑格尔语 )。 这种深藏于心底的感情，能使理智麻木、行为失控。 古往今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。 可见嫉妒是人才成长的大敌。 “海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。 ”嫉贤妒能者，排斥异己，对才能超过自己的人，更是欲置之死地而后快。 作为领导，只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志，克己奉公，宽以待人，才能正确任用人才，成就大事。 七忌怕担风险。 在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅漏子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。 尤其在更多更好的资料尽在 一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。 怕担风险的另一表现是用人不讲时效。 研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些 人到 40 岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。 遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里， 30 岁属“嘴上无毛”之列， 40 岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。 可悲。 八忌忽视组合。 某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。 他俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。 不出一年，企业管理混乱，职工 牢骚满腹。 忽视组合的结果，要么是无核心，要么是多核心。 无核心，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力；多核心，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。 不管是无中心，还是多中心，都是人才组合的大忌。 用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。 三、 培养下属是领导者思想和行动的延伸 更多更好的资料尽在 权力运营包括权力的 培养和利用两部分，授权和用人是领导权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是领导者思想和行动的延伸。 因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。 联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。 松下幸之助在 1933 年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。 培养下属是韦尔奇重要的经营之道。 他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。 他说 ：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完。