人力资源-专业人力资源工作者的工具一(编辑修改稿)

人力资源-专业人力资源工作者的工具一(编辑修改稿)内容摘要：

方面的分析，确定外部关键影响因素。 关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。 不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。 企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。 分别是： 政治环 境 城市规划 物流政策 政府指导与管理力度 环境保护 税收 与政府关系 政府预算规模 政府财政与货币政策的变化 石油、货币及劳力市场变动 经济环境 GDP 水平 主要产业结构 重点企业状况 商品集散规模 物流费用支出 生产要素的成本构成 贷款的易得性 规模经济 利率状况 对不同类别产品与服务需求的转变 1消费模式 1经济状况 社会文化环境 收入分配 生活方式的改变 受教育水平 区域文化活动 交通状况 零售、制造、服务业布局状况 污染控制 技术环境 物流新技术开发及应用情况 企业信息化水平 竞争状况 主要竞争者的优势与劣势是什么 主 要竞争者的目标和战略是什么 主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应： 当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何 相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何 新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么 近年来，主要竞争者在本产业销售额和 盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化 本产业与供应商和分销商的关系如何 1替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁 六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。 以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。 对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。 企业管理 公司是否使用战略管理理论 公司目标是否量化，以及是否得到较 好宣传 各层管理人员是否都有效制定计划 管理者是否很好的进行了授权 企业的组织结构是否适当 工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 员工士气是否高昂 雇员调动和缺勤率是否高 企业的奖励和控制机制是否有效 市场营销 是否对市场进行了细分 企业在市场竞争中是否进行了合理定位 企业地市场份额是否在扩大 目前地分销渠道是否可靠和经济 企业是否拥 有有效的销售组织 公司是否进行市场调研 产品质量和用户服务是否良好 公司的产品和服务的定价是否适当 公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略 市场营销计划和预算是否有效。 1企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验 财务会计 财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么 是否可以筹集到所需要的短期资金 是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 是否有足够的流动资金 企业的资金预算程序是否有效 企业的股息分配政策是否合理 与投资者和股东是否有良好的关系 财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训 生产运作 原材料、零部件的供应是否可靠、合理 设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 库存控制政策与程序是否有效 质量控制政策与程序是否有效 设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 企业是否拥有足够的技 术能力 企业研发 公司是否拥有充足的研发设施 利用外部研究与开发公司是否经济 企业的研究开发人员是否胜任 研究与开发资源是否得到有效配置 是否有足够的管理信息与计算机系统 研发部门与其它部门的沟通是否有效 当前的产品在技术上是否有竞争力 计算机信息系统 公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策 企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 信息系统中的数 据是否定期更新 各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息 是否有进入企业信息系统的有效口令 企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统 信息系统是否便于使用 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势 是否为信息系统使用者提供了计算机培训 公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进 长期目标 长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。 战略是为实现长期目标而 要采取的行动。 两者的时间跨度应该一致，通常为 25 年。 目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。 每项目标都应当有实现时间表。 目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。 建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。 企业的各个层次，包括公司 、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。 长期目标是度量管理绩效的重要标准。 阿瑟 D 利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。 下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。 当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。 各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层次 年终奖或业绩奖发放依据 公司级 长期目标占 75% 年度目标占 25% 分公司级 长期目标占 50% 年度目标占 50% 功能部门级 长期目标占 25% 年度目标占 75% 明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。 首先，经营目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。 目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了基础。 通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。 经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。 目标为工作岗位和企业组织活动设计提供了基础，并明确了经营方向和促进了组织协 同性。 没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。 很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。