一汽大众供应链管理体系分析

一汽大众供应链管理体系分析内容摘要：

4）物流外包模式已经成为一汽 大众未来发展的趋势，但是同时也存在信息保密 的问题，过多的环节和信息被第三方企业所掌握，对市场竞争可能带 来不利影响。 由于供应链体系中物流运量庞大，产品种类多，分布地域广，给陆捷公司的物流 管理带来诸多问题，主要体现在以下几个方面： （ 1）配送公司管理混乱，配送效率低下 由于整车生产企业的需要，零部件的供应商几乎都要在整车厂周围设置配送仓 库，配送仓库再根据整车生产企业的要求进行各工位的配送。 供应商要对未进入生产 程序的零配件状态承担责任。 配送公司要面对仓库众多，管理和配送难度加大、配送 效率低下和及时性差等很多问题。 （ 2）物流信息不畅，供应链的运行效率不高 因为 零部件供应商分布地域十分广阔，导致供求双方信息沟通十分困难；由于物 流系统信息不畅，生产计划的调整传递不及时，对市场的反应速度缓慢，造成了生产 与需求的脱节。 整车生产企业的“零存库”要求，实际上是以增加零部件生产企业的库存为代价 的，虽然自身提高了资源利用率，但整个供应链的效率却没有提高，反而影响了整体 效率。 （ 3）各自为战，耗费资源，使运输成本居高不下 供货商送货上门的费用一般会高于专业公司，并会将仓储和运输成本加入到供货 价格中，最终还是由陆捷公司来承担其费用。 由于自行运输，各部门之间互不通信， 基 本没有整合，常会出现到同一目的地，各自派车，但都不满载的现象。 由于配送路 线和配送计划设计的不合理也增加了人力、物力资源的损耗，使运输成本居高不下。 （ 4）物流业务缺乏统一管理，未能合理配置物流资源 众多物流公司没有统一的物流管理部门进行协调，许多通用物资和大宗商品货物 也分散采购，由于渠道多样，经常出现同价不同质、同质不同价的情况，没有发挥出 统一采购的成本优势。 没有对供应物流和销售物流进行有机的整合，使仓储、运输业 务中的人力、物力、财力资源得不到合理的分配和利用，造成资源上的巨大浪费。 12 （三）一汽 大众供应链成本控制问题分析 对于一汽 大众产品成本控制体系来说，它还属于狭义的成本控制状态，主要关注 并控制的依旧是产品的采购成本和产品生产成本。 目前随着成本控制理论与实践的不 断发展，以产品生命周期目标成本作为起点，成本控制将更具现代特色，其控制管理 也更就加全面。 一汽 大众通过对供应商的四项能力（即供货能力、生产能力、技术能力和质量能 力）的综合评定，与有竞争力的供应商建立起了或长期、或短期合作关系。 作为成本 价值链上游的供应商，其成 本控制水平、成本优化的能力都关系着一汽 大众采购成本 的高低。 但是由于一汽 大众与供应商的关系仍然停留在供货方和需求方、选择方与被 选择方、考核方与被考核方的关系中，因而各企业的成本控制还停留在企业的内部， 未能从供应链的整体成本控制角度考虑问题。 一汽 大众公司也未直接参与到供应商产 品的成本优化活动中去，仅仅实现了企业内部的成本控制，整体效果并未达到最优。 成本、质量、时间是产品控制中的三大关键因素，项目的成功取决于对其三方面 的合理的综合控制，不能以牺牲产品质量或 缩短生产时间来实现单方面的成本指标。 企业不能忽视任何单一的目标，只有进行集成管理，才能达到很好地控制项目整体目 标的目的，一汽 大众虽然有了成本与质量的集成管理，但是时间集成控制未引入到成 本控制过程中。 由于一汽 大众公司每年会以 8%10%的幅度要求供应商进行降价以缓解自身成本压 力，所以就要求供应商具备规模化的能力，能够消化这种成本压力，但是由于很多供 应商不具备同时供应多家制造商的能力，要实现规模化降成本还需要政府和制造商的 协调帮助。 研发能力一直被视为企业的核心竞争力，但也是目前国内大多数供应商最为薄弱 的环节，由于没有属于自己的核心技术，在新产品开发方面受制于国外的企业，导致 研发成本居高不下，很难控制。 降成本虽然可以人为的分成上、中、下游各个阶段并分别进行控制，但在实际的 供应链运行过程中，各个部门的衔接和配合却往往不能实现总体成本控制最低，比如 产品部门能够设计出适应市场需求的产品，采购部门却没有选择到优秀的供应商，没 有生产出优质的产品；再如物流部门能够做到准时化供货，但是生产设备 出现故障导 致停线，浪费了人力、物力等资源，成本控制的难度很大。 （四）一汽 大众信息与知识管理问题分析 目前国产化零件订单在计划下达后无法确认供应商是否收到，也无法确认能否满 足订单需求，给生产和供货带来极大的风险；而且在现有系统中没有供应商库存和发 货在途的信息，导致技术更改时产生大量剩余零件；与供应商的沟通基本是电话、电 子邮件等，处于半手工的状态。 一汽 大众目前所使用的信息系统仍处于信息管理层面，仅有信息的积累，但是没 有对信息的加工、整合、分析，缺乏知识管理的理念，忽视了很多宝贵的资源。 具有较高透明度的信息传输和知识管理系统是企业适应市场需求的重要保障，它 能够让企业快速调整战略并及时采取行动。 在一汽 大众内部存在知识孤岛的现象，知 识和信息沟通渠道不畅通，一些部门或员工只考虑自己的工作范畴，缺乏整体观念， 不利于各部门之间的沟通合作。 “隐性”方式存在 秘鲁经济学家索托在其《资本的秘密》一书中指出，在发展中国家，由于法律上 财产权不明晰，隐藏的大量财产未能用来创造价值，因此， 发展中国家获得发展的秘 诀并不是从西方得到更多的贷款，而是采取新的政策，解放业已存在的隐性财富。 迈 克尔波兰尼认为，“人类的知识有两种：通常被表述的知识，如书面文字、图表和 数学公式等称为显性知识；而未被表述的知识，如做某事的行动中所拥有的知识，则 称为隐性知识。 ”显性知识只须沟通即可传递和转移，成本较低；而隐性知识难以通 过语言表述。 在企业中，专指那些受过高等教育或职业培训的管理人员和拥有大量实 践经验的技术工人的知识。 一汽 大众公司拥有大量优秀的人力资本，但是大量的隐性知识没能充分发掘，知 识资本隐 性化制约了着企业的发展。 一汽 大众公司的管理者和员工的文化水平普遍较高，但是对于信息和知识的敏感 程度不够。 许多决策者在处理问题时，仍然沿用传统的手工审批流程，这就可能导致 决策过程缓慢，容易错失商机；有些管理者和员工经常面对企业内部的海量信息资源 找不到入手之处，耽误了解决问题的时机。 如果由于基层员工责任心不强，造成基础 业务信息的失真，企业的决策也就失去了可靠的信息来源，管理者也会做出错误的判 断，企业的损失将是难以估量的。 14 四、一汽 大众供应链管理策略 （一）一汽 大众商务流管理策略 日本丰田汽车公司是世界优秀的汽车制造企业之一，它在商务流管理方面的经验 值得借鉴。 在供应商管理方面，丰田公司根据零部件的重要性对零部件进了行分类，分为战 略性零部件和非战略性零部件。 对于非战略性零部件的供应，丰田一般使用竞标方 式，通过对供应商产品质量、产品价格、供货周期等因素的考察，刺激供应商之间相 互竞争，以降低零部件的采购价格。 对于战略性零部件，丰田则将其专门分配给与丰田有密切资本关系与密切财务关 系的公司，并将这些公司作为丰 田的特殊供应商来对待。 丰田与这些特殊供应商发展 战略合作关系，同时开发与他们之间的多功能界面，建立与他们之间的知识分享机 制。 为了在市场上获得长期竞争优势，同时保证企业的关键知识技术不流失，丰田通 过对这些特殊供应商的投资，加深了对彼此的信任。 为了避免传统模式与合作模式两者的不足之处，丰田对供应商进行了有针对性的 差别管理，将传统的竞价采购模式与合作伙伴关系模式进行了有机的结合，取得了较 理想的效果。 首先，信息双向交流的重要性。 “零库存”管理要求丰田与供应商之间必须及 时、准确地进行信息沟通，信息传递要 双向同时进行。 丰田通常派技术人员直接到供 应商的工作现场，进行现场观察并给与指导；供应商也要十分清楚丰田的工作标准。 其次，建立彼此信任的关系。 丰田与供应商之间信任关系主要体现在成本确定、 质量检查、技术咨询等方面。 由于彼此对对方生产过程中的成本结构的组成部分很了 解，增加了透明度，使得双方面对成本压力时共同进退成为可能；由于丰田对供应商 的信任，可以减少或取消对供货产品质量的检查，这将大幅削减供货成本；同时供应 商主动向丰田提供自己研发的产品和技术，并提供专业的咨询服务，在技术方面确保 了持久的竞争能力。 丰田汽车得益于这种信任关系的建立，不断从中获益，更加快了 产品投放市场的速度，赢得了更多的市场份额。 再次，利益共享的经营理念。 在丰田的企业文化中，经营理念是其蕴涵的历史因 素。 与传统的供应商管理模式不同，丰田汽车公司一直致力于降低成本的活动，但成 本的降低并不是以损害供应商的利益为代价的，与此相反，丰田把供应链上所有的企 业都视为自己的利益共同体，通过不断改善供应链协作企业的经营业绩，实现共同发 展和进步。 最后，合作地位不同所带来的影响。 尽管丰田能够充分激发供应商的积极性和创 造性，但由于其在供应链的关系 中居于主导地位，并始终控制着供需关系；而供应商 则始终处于从属者的地位，这种合作关系在一定程度上阻碍了供应商对供应链的平等。