ams-企业管理-采购业务(采购新论文)

ams-企业管理-采购业务(采购新论文)内容摘要：

管理与成本分析 成本管理的关键是成本分析。 成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。 成本的关键组成部分： 1. 直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包 含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。 对汽车厂来说钢板就是直接原材料。 直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。 2. 直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。 如机器的操作员、组装人员。 对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或 IT 业，直接劳动力成本会占很高的比例。 要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。 另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。 3. 间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。 它又包括 : 可变管理费用，如水电、供应和劳力等。 间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。 固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。 其它费用，如广告、科研和销售费用。 降低采购成本的方法 成本降低可从许多方 面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（ Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而 减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。 因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。 不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。 尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。 所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是 满足最终使用者的需求。 由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。 而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 成本降低和成本回避 当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。 成本降低法 包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。 它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。 总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。 成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。 和过去的结果相比，它并不能降低所购 物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。 那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢。 有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。 比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。 执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种 奇怪的钱 ，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。 所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所 在公司的经营理念。 如何降低采购成本 成本 是采购人员心里 永远的痛 ， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。 企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。 成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下： 投资回报率（ ROI） = 利润率（ Profit Margin） x 资产周转率（ Asset Turnover Rage） 利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。 所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（ 1）降低销售成本；（ 2）利用现有资产来增加销售业绩；或（ 3）综合以上两项。 根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。 机器设备的采购金额平均占总销售额的 50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的 50%于采购物料，其税前纯利润为 10%；每销售 100 元。 利润为10 元， 而物料成本是 50 元， 其它开销占 40 元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下： 销售： ￥ 100 生产成本：采购 ￥ 50/其它 ￥ 40 税前利润： ￥ 10 如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加 10%， 则销售额必须提高到 110 元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至 55 元和 44 元。 新的损益情况如下： 销售： ￥ 110 生产成本：采购 ￥ 55/其它 ￥ 44 税前利润： ￥ 11 如果这家公司采取将采购成本有 50 元降低至 49 元的方法，那么仅仅 2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加 10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低 2%与销售额增长 10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多付出 5 倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。 销售： ￥ 100 生产成本：采购 ￥ 49/其它 ￥ 40 税前利润： ￥ 11 如何计算成本的 降低 成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种： 1． 单价降低的金额 = 原单价 新单价 2． 成本降低 = （原单价 新单价） x 一次采购数量 （或年采购量） 3． 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） 预计成本降低金额 （每单位或每年） 如果某公司在本年度对于某一型 号螺丝的采购单价是每颗只 元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是 元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗 元的节省， 而总成本降低金额为一年 2， 000 元 （ 元 /千颗 X10， 000 千颗）。 相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（ Cost Avoidance）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这 种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。 降低采购成本的方法 成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（ Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的 数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。 因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以 及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。 利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。 作业导向成本法（ Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司 和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。 因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。 此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。 基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑 的对象， 但必须是合情，合理，更要合法， 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。 采购培训之三－谈判与议价 (2020421) 第三章 谈判与议价 前言 在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括计划，总结，分析，让步）。 采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议。 谈判活动的技巧性很强， 通常对整个谈判工作的规划包括： 谈判前： 建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略 谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合 谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档， 以便在进一部谈判时作为基础和依据。 采购人员谈判基础 一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。 谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。 谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。 第一部分：谈判过程 谈判的定义和目的。 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。 从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。 （ 1）至少两个以上供应商（ 2）卖方有意介入（ 3）有了清楚的规格（ 4）投标者间存在差异（ 5）采购额大到足以涵盖竞标成本。 成功谈判的阻碍。 （ 1）个人风格与谈判抵触（ 2）以前和对方有过矛盾（ 3）认为谈判是输和赢的关系（ 4）为了 赢 将谈判延续得太长（ 5）谈判方权限不足以达成协议（ 6）将复杂的问题简单归结为 输赢 问题。 成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了 解人性、善于倾听等等。 但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。 推动谈判的技巧。 第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。 第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，。