集团公司财务管理模式的构建

集团公司财务管理模式的构建内容摘要：

及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次管理（ 步骤可先子系统的电算化财务会计管理、再进行集团公司的并网、联网管理，最终形成集团公司金字塔式的财务会计信息网络）；③资金的统一运营调度，以保证资金使用安全、有效及全过程监管，降低资产风险度。 （二）集团公司财务管理的模式构建 为实现 一个中心、两个把握、三个到位 模式，集团公司应形成独具特色、适应大集团发展的 机构、制度、控制系统、监督机制等 来予以保证。 机构设置（如图 5） 集团公司具有两个明显的特征：①资本（产权）联结性。 要求集团企业间应以产权为主要纽带 ,以母子公司为主体。 ②层级组织性。 集团公司间按资本联结程度的不 7 同，形成多层次的企业组织机构。 基于上述特征，我们分别就集团公司、子公司、分公司或直属分厂的财会机构设置及职权划分加以研究。 图 5 （ 1）集团公司。 集团公司是整个企业集团的中心，在财务管理方面起着对整个集团资金筹措、运用、收益分配等重大财务活动的战略决策作用。 因此，其财会机构应依据财务管理的内容分别设置筹资部、投资部、综合部和审计部 ，并统一由集团公司财务总监负责，为了使财务管理工作在集团内部更有地位，财务总监应兼任集团公司副总裁或其他相应的高级职务。 筹资部、投资部可各设经理一名，并视集团公司规模设助理若干名，负责与集团战略有关的资金融通与投资决策。 综合部下设经理一名，助理若干名，负责核算集团公司的会计事项以及对下属各分公司、直属分厂、子公司会计信息的汇总，同时监管集团内部收入及分配的协调，以及合并对外会计报表等。 审计部下设审计专员一名，助理若干名，负责监督与审查整个集团内部成员企业对集团财务制度及程度的遵循情况，以及会计记录 的合法性、合理性和有效性等。 （ 2）子公司。 子公司是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其资本大部分由集团公司投入，故其生产经营活动受母公司控制。 因此 ，在设置财会机构时，应参照集团公司筹资部、投资部和综合部，并统辖于具有总会计师资格的财务主管之下。 各部的企业内容基本相同，其差异为：①决策权限只限于母公司所规定的可独立决策 总 公 司 总 经 理 职能部门 常务董事会办公室 人 事 部 财 务 部 企 业 开 发 部 分 公 司 分 公 司 分 公 司 分 公 司 投 资 部 审 计 部 筹 资 部 综 合 部 8 的界区；②要汇总报告本公司财务预算等资料。 子公司及下属单位可不设审计部，审计工作有集团公司全权执行。 （ 3）分公司、直属分厂。 分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中于集团总部进行。 即有关筹资、投资决策的业务由总部统一规划，分公司、直属分厂只负责本单位的会计核算工作。 在机构设置上，可单设财务部，下设资金组、成本组和总帐组，并统辖于财务主管之下。 若分公司、直属分厂不进行独立核算，则可将其财务部业务并入集团公司综合部。 以上财务机构设置只是基于一般性而言的。 对于不具规模的子公司，也可以不设置筹资部、投资部，而按分公司模式设置财会机钩；对于规模较大的分公司，也可按子公司模式，增设筹资部、投资部。 总之而言，应因时制宜、因地制宜 . 制度 建设 集团经营的综合性和管理的多层次性，迫切需要按照《企业会计准则》和《企业财务通则》的规定，结合企业的具体情况，制定出反映企业集团自身特点的内部财会制度，以规范企业的财务行为。 （ 1）内部会计制度。 企业集团多层次的组织结构，决定了应按照由上而下、由粗而细的分层原则来制定企业集团内部会计制度。 紧密层的分公司和控股子公司应结合自身实际情况作出补充规定。 此外，内部会计制度既要保证适于不同行业的会计制度的执行，又要保证集团公司会计核算的统一性。 在制定内部会计制度时，还要对合并会计报表的种类、范围、 方法、程序、步骤等内容，以及企业集团责任会计、利润分配、集团的解体与重组等有关会计事项做出明确规定。 （ 2）内部财务制度除了考虑一般单一公司的共性问题之外，根据集团公司资产分散、管理分散的特点，应着重考虑以下内容：①资本金的管理。 具体包括资本金发生特殊变动时程序、文件等方面的规定；对资本金的安全性，从量的方面确定财务分险的防范区间，从质的方面严格各项财务管理制度；对资本金的增值性，从量的方面确定各层次盈利责任的指标体系，从质的方面严格各项考核分析与奖励制度。 ②资产的控制。 母公司应重点控制固定资产和其 他长期资产，分公司或控股子公司应重点控制流动资产；明确各级的财产管理责任，如财产责任的界定、追究和处理等。 ③资金的调控。 具体包括规定资金集中调控的范围，如注册资本、营利利润、折旧、基建等；规范内部资金的上下缴拨及借贷行为；确定各层次资金运用的一系列评价与考核指标。 ④收益分配控制。 主要包括股利分配政策及集团公司内部转移价格的制定原则与方法等。 控制系统 财务预算控制系统是企业集团财务管理的重要手段。 预算控制的具体运作方法是：有各子公司、分公司或直属分厂自下而上自行编制并上报反映其资金 筹集、运用及收益分配的预算。 集团总部汇总后，结合企业集团战略目标，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，最后定案归档。 期末，将各子公司、分公司及直属分厂的财务报告与其预算进行对比分析和业绩评价。 一般而言，各子公司、分公司编制的财务预算有：①销售预算。 根据公司目标利润和市场可实现的销售量编制，可按产品类别反映销售收入、销售成本、销售税金及 9 附加、销售利润。 ②生产要素预算。 包括材料消耗、直接人工和制造费用预算。 具体根据销售预算所预计的销售量计算编制。 ③期间费用预算。 包括管理费用、销售费用和财务 费用预算。 具体根据公司经营规模、销售水平和负债状况编制。 ④现金预算。 包括现金收支、现金余缺的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。 它可分为编为短期现金收支和短期信贷两个预算，也可以和起来编一个预算。 现金预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总，以及平衡现金收支差额的具体计划，它的编制要以其他各项预算为基础。 ⑤资本预算。 主要反映公司负债资本与权益资本结构的预计变动以及增加资本的投向。 因为资本结构的变动对公司的长期经营目标及财务目标具有重大影响，所以，资本预算必须按筹资和投资两大内容进行可行性分 析，详细的反映。 ⑥损益及分配预算。 主要反映公司在预期的利润总额及分配情况。 具体根据整个公司的销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合集团关于收益分配的章程编制。 ⑦财务状况预算。 主要反映为：在预算期结束时，公司各有关资产、负债及所有者权益项目的预算执行情况。 具体可根据前述各项预算计算而得。 以上只是从整体上对财务控制一体化的描述，在具体运用中，集团公司及子公司可根据自身财务控制集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。