集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析上

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析上内容摘要：

内部企业的控制程度与控制方式上，在企业集团的财务管理方面也不例外。 对于企业集团内部控制机制的研究，西方的理论界与实践界也从未停止过，大致可分为以下三个阶段： （四） 企业集团财务管理特征 与一般企业相比，由于企业集团规模宏大，组织结构复杂，业务广泛，利益分配主体多元化等特征，其财务管理也比普通企业的财务管理复杂的多。 其主要特征如下： 1．财务管理层次鲜明 在企业集团里，由于母公司、子公司、孙公司、联营企业等彼此有不同的职能，所以往往以单独投资中心、利润中心、成本中心作为财务管理指标。 企业集团的最高 决策层，是集团的投资中心。 它对企业集团实施的管理，不是常规性管理，而是战略性管理，如投资决策、经营方向、长期发展规划、重要人事安排和利润分配等。 核心企业的财务机构是集团最高层财务机构，它应该站在战略高度上把握整个集团的财务管理，如制定财务管理规章制度、制定资金计划、合理安排资金使用与调度等。 企业集团的子公司，是集团的利润中心。 它解决的最根本的问题是产品 市场组合问题。 其财务机构无权进行战略性投资项目的决策和有关全局的财务管理，财务活动受到母公司的控制，主要工作是核算利润，定期向母公司上交报表。 企业集 团的基层企业，是从事具体生产经营的单位，是集团的成本中心。 其财务机构只进行简单的成本核算。 2．财务控制与监督以产权为基础 由于多层的投资关系形成了庞大的企业集团，集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。 母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督 :母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。 这些无一不是产权纽带在起作用。 企业集团的财务监督是一项艰巨而复 杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督有了依据和力度，从而能够顺利进行。 3．利润分配主体复杂 企业集团由多个法人企业组成，各成员企业既然是独立的法人，就有经营自主权，就是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，就要对实现的利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行分配，即是一个利益分配的主体。 企业集团多元化的法人组织形成了多元化的复杂的利益分配主体。 各分配主体不仅对集团外进行分配，而且对集团内部有投资关系的企业也要进行分配，即使是相互持股，环型持股的 公司也要相互分配利润。 四、企业集团财务管理的国际比较 我国的企业集团发展主要从上世纪 80年代，改革开放之后逐渐开始，与国外的企业集团相比，还处于初级阶段，有着许多优待学习改善的方面。 而作为企业集团的先驱者，西方、日本的经验无疑有值得我们借鉴之处。 本章，将对国外企业集团的财务管理作一介绍。 （一）日本型企业集团的财务管理 日本的企业集团有两类：一是以旧财阀企业为基础组成的集团，即前一章中所提到财团型企业集团，有三菱、三井、住友、富士、第一劝业及三和这六大企业集团。 二是以新兴工业大企业为核心组成的企业集 团，即产业型企业集团（母子公司型企业集团），如新日铁、日产、丰田、东芝等。 其中六大企业集团是日本企业集团的典型代表。 根据日本学者奥村宏和日本公正贸易委员 1975年《关于综合商社第二项调查报告》的归纳，日本六大企业集团有以下特点： 1．企业集团成员之间环型持股，作为资金联系纽带，根据持股关系各企业之间互派管理人员或兼任董事，进行企业集团的宏观管理。 2．企业集团由成员中骨干企业的经理或董事长组成经理会，作为集团的协调决策机构，进行大型投资与综合发展等的决策。 3．企业集团以大的城市银行为核心，对成员 企业进行系列贷款。 4．综合商社通过在集团内外组织购销活动成为企业集团的中枢。 5．以银行和综合商社为核心，在经营上以重工业、化学工业和轻工业等第二产业为主力，向第一第三产业广泛大规模扩张，形成多角化经营。 6．以集团为代表，进行共同投资，向新事业发展。 在财务管理方面，日本企业集团具有如下特征： 1．财务权限：日本企业集团实行的是集权与分权相结合的财务管理体制，相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是 “大权集中，小权分散，战略集中，战术分散 ”的做法，如企业集团的对外投资、 筹资和财务制度由集团公司总部（或经理会）决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。 2．财务决策机制：日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决策的运作机制，其运作方式是 :有关企业投资、筹资以及收入分配等的财务决策，先由基层财务部门会同各自的经理人员做出，然后逐级上报汇总，由上一级决策部门根据各级决策权限及公司经营战略，做出批准或认同与否的决策。 各层次权限依集团类型和子公司大小而定。 如许多企业集团对小的子公司规定其投资决策权限为 1亿日元以下，而大的则可放宽到 5亿日元等。 这种决策机制既可以考虑子公司的利益，充分发挥子公司的积极性、主动。