经典分析——国际企业管理案例

经典分析——国际企业管理案例内容摘要：

奖励的界限，发挥两者的合力作用，职工的积极性才能充6 分发挥，才能激发蕴藏在职工当中的极大潜能 现有的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分相信和信赖，有的人甚至认为，除了金钱外再没有什么能调动职工的积极性，这实际上是把我们所追求的现代化管理激励机制推进了误区。 人的需要是 多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，职工不但需要有从企业获得改善物质生活的报酬，还需要有从企业中得到关怀、友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。 在国外的一些企业中，对职工的奖励，大致有奖金、晋级和赏识三种方法。 所谓赏识就是对完成任务的工作者表示感谢，同时赠与相应的礼物，这种奖励方法很值得借鉴，因为这种融精神、物质奖励为一体的方法，既能使职工得到应得的报酬，又能使其感受到领导者的关怀和信任，得到精神上的享受，从而起到双重激励的作用。 强化负向激励，建立激励与约束于一体 的分配制度，才能全方位调动职工的潜在智能 在企业内，临时工的积极性高于合同工，而合同工的工作效率又远远超过全民国营工人。 原因在于临时工、合同工都有怕丢掉工作的负向压力，而且临时工的负向压力系数要大于合同工，固定工与之相比则没有这种压力或压力极小。 在企业深化改革转换经营机制的新形势下，必须强化负向激励的作用，应大张旗鼓地坚决反对企业内部存在的剥削现象。 同时，在奖金分配上要坚持“按劳分配、奖勤罚懒”的原则。 例如：这个厂在企业内部分配上，采取“干什么工作，承包什么指标”按岗位设定奖金系数的办法（一线、二线 、三线奖金系数，分别设定为 10： 7： 4），并且每人每月都要拿出 70％的基本工资以及全部浮级，和奖金捆在一起，作为活工资进行再分配，在分配上不划定固定工、合同工、临时工界限，原则上不干活不拿奖金；主要指标任务完不成，也不拿奖金，只按完成工作任务情况拿一定比例的基本工资。 同时，规定连续 3个月都完不成任务的，影响年终奖励、晋级奖励等。 而对完成任务好、贡献大的职工，提高其待遇、改善其形象，造成尽可能明显的差别境界。 用情感慰藉增进职工集体的归属感和温暖感，是职工积极性得以发挥的必要条件 日本索尼 公司主要领导人盛田昭夫在总结公司成功的秘诀时说：“企业家最重要的任务是培养起与职工共命运的情感”。 人非一般的血肉之躯，是有情感的，需要有可靠的归属，渴望情感的温暖，爱的抚慰。 因而，有时情感慰藉比物质激励能收到更好的效果。 在中国古代，正因为有刘备的“三顾茅庐天下汁”，才有诸葛亮的“两朝开济老臣心”。 这个厂几十年来之所以能立于不败之地，最主要是因为他们用情感唤起了职工心灵的潜力。 例如：厂里一位女工的儿子在市内某中学上学，因功课跟不上而不愿上学，这位职工一下子急出病来，精神恍惚，家庭矛盾激化。 得知这一情况后，企业 领导找到7 该校的领导，阐明情况并说通有关部门给其办了转学手续，又委托党办同志找到这位职工爱人，希望他们对孩子要正确对待，不能期望太高，后来这个孩子转学后学习成绩上去了，得病的职工解除思想负担后，病情得到较快恢复。 [思考题 ]： 运用马斯洛的需要理论，分析卷烟厂把握职工需求变化的具体做法。 在工资和奖金的分配上，如何才能做到公平。 案例六：双汇春都 —— 两种管理两种结果 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税 ，比上年增长 ％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损 6982 万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。 同是国务院确定的全国 520 家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于 1958 年，又都是 1984 年由省管下放到地方。 不同的是， 1984 年漯河肉联厂的资产总额是 468 万元，企业累计亏损 534 万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是 2020 万元，当年实现利税 200 万元。 1986 年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是 6 年之后的 1992 年。 1993 年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到 亿元 、 亿元，而双汇集团仅为 亿元和 7045 万元。 各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来。 双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。 同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业 群体， 1998 年集团实现利税 亿元，去年又突破了 5 亿元大关。 而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等 10 多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等 10 多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。 双汇8 集团靠严格的资金管理取得了良好的经 营业绩，投资者的回报率高达 35％至 70％。 而春都集团的 12 亿元贷款中，有 亿元被项目占用， 亿元用于购买或兼并亏损企业，2 亿元是长期外欠货款，也就是说有 亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。 春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。 在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。 在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管 理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。 而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示 1998 年集团实现利润 4994 万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润 2055 万元。 对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。 ”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 [思考题 ]： 两种管理指什么。 它们有何区别。 案例七：输入管理模式，催醒“休克鱼” 海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质 均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼 ”。 海尔选择“休克鱼 ” 是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。 在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。 对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。 因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。 海尔选择那些硬件不 错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。 顺德海尔电器有限公司是海尔 1997 年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼 ” 的兼并策略。 该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。 合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了 3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。 6 周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度 ” 的顺德人9 不得不惊叹海尔集团 的“海尔速度 ”。 而值得一提的是，盘活这条“休克鱼 ” 的洗衣机本部，正是 2 年前被海尔集团认作是“休克鱼 ” 的红星电器厂。 短短 2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼 ” 不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼 ”。 [思考题 ]： 你认为企业亏损的原因有哪些。 “休克鱼”选择的原则是什么。 为何遵循这样的原则。 10 第二编 管理职能 —— 计划 案例一：乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当 大 的成功，随着规模的扩大，自 20世纪 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。 1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。 到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两倍。 但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得 利 ，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次 的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。 与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。 具体包括： 卧室和会客室家具销售量增加 20%； 餐桌和儿童家具销售量增长 100%； 总生产费用降低 10%； 减少补缺职工人数 3%； 建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取 更大的利润。 但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。 尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。 但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。 为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。 为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。 会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。 托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问 题谈谈自己的看法。 二、副总经理对公司发展目标的质疑 11 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。 这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。 他心里这样分析道：第一项目标太容易了 —— 这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加 20%；第二项目标很不现实 —— 在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现 100%的增长；第三项目标亦难以实现 —— 由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工 人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数 3%呢。 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局 ， 但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到 500 万美元呢。 经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。 除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解 ， 一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已 50 多岁，快要退休了。 他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。 如果他退休以后，那该怎么办呢。 托马斯毫 不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。 董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。 “ 如董事长真是这样的话，我也无话可说了。 他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。 他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢。 ” [思考题 ]： 你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗。 为什么。 你能否从本案例中概括出制定目标需注意 哪 些基本要求。 约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式。 其利弊如何。 假如你是托 马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做。 案例二：开发新产品与改进现有产品 袁之隆先生是南机公司的总裁。 这是一家生产和销售农业机械的企业。 1992 年产品销售额为 3000 万元， 1993 年达到 3400 万元， 1994 年预计销售可达 3700 万元。 每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。 在会议上，有些经销负责人指出， 农业机械产品虽有市场潜力，但消12 费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。 因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的。