海尔公司客户关系管理

海尔公司客户关系管理内容摘要：

马规则，包括三工并存、动态转换制度。 在位监督控制。 届满轮流制 度。 海豚式升迁制度。 竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 下面就 是海尔海外推进事业部的员工受教育情况 : 第一个阶段 23，名牌战略阶段 (1984年一 1991年 )特征 :当时海 尔只有冰箱一个产品，在整个企业管理和行业经验基本上和许多企业 是一样的，但是却一直在探索并积累了企业管理的经验，为今后的发 展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 第二个阶段，多元化战略阶段 (1992年一 1998年 )特征 :从 1984 年的一个产品向到 1998年的 10多个产品，开始步入了多个产品发展， 并且 不只是白色家电，也开始了进入黑色家电领域，开始着重资本运 营，把有形资产用以无形资产来盘活，通过快速的运作，以最低的成 本在最短的时间里把规模做大，把企业逐渐做强。 第三个阶段，国际化战略阶段 (1998年一 2020年 )特征 :在这 个阶段，海尔开始了全球的扩张，把产品批量销往全球主要经济区域 市场，并且在海外发展自己的经销商网络，而且有自己的售后服务网 络，通过不断的发展，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉 度。 第四个阶段，全球化品牌战略阶段 (2020年一至今 )特征 :在 经历了名牌战略、多元化战略和国 际化战略阶段之后，伴随着中国加 入 WTO，面对世界上最著名的企业的不断挑战和扩张，海尔同样也未 为了适应全球经济体化的形势，开始进行了运作全球范围的品牌战 略，海尔开始进入全球化品牌战略阶段。 全球化品牌战略和国际化战 略是不同的，全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的 海尔品牌。 但是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，同时达到于 供应商，分销商，客户，消费者实现双赢利润，从单一文化转变到多 元文化，实现持续发展，是海尔公司需要解决的一个主要问题。 作为行业的领军企业，并且在行业内有丰富的积累，海 尔创造了 自己独特的管理知识。 海尔的“ OEC”管理模式是以管理人、培养人、 服务人的思想为出发点和核心。 海尔在整个集团内部都是有非常严格 的管理制度，在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场 经济运作，做到了细节为王。 通过市场链的管理，海尔实现了要满足 每个客户的要求，要跟随市场经济的发展，每个部门、每个员工都面 对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。 在海尔的工作车间和各办公室，全部挂上了企业的文化和口号，随时 鞭策和督促员工把市场把客户满意放在第一位，“日事日毕，日清日 高 ”，“不为失败找理由，只为成功向办法”等都是市场和客户放在第 一位的原则。 第四节海尔公司实施 CRM客户关系管理系统的原因 一、提升产品核心竞争力 海尔公司作为中国家电行业中的龙头企业，但是整个公司仍然是 将“创新”视为整个企业的生命你给源泉，面对来自国内不断成长的 竞争企业，来自国际上世界 500强企业的不断扩大，整个海尔公司意 识到只有不断的在产品上“创新”，不断提升产品的核心竞争力竞才 是海尔公司最基本的经营策略方针。 海尔公司在整个家电行业的不断 发展壮大中始终围绕着创造自己的核心竞争力为基本，坚持一贯 的 “创造客户最大满意度”的市场策略，一直保持公司白色家电的市场 占有率中国第一的位置。 公司在任何经营和方针上都是制定了长期的 战略目标，这样使得公司在行业中的始终保持领先地位，不仅对产品 的未来规划做出了有充分依据和前瞻性的判断，同样在企业的信息、管 理技术方面也是走在世界的前沿。 海尔公司是中国最早实施 CRM客户 关系管理系统的大型企业，通过 CRM客户管理系统，海尔公司一方面 在的产品发展方向的决策获得了大量有价值的客户需求信息，同时通 过实施 CRM客户关系管理系统也为海尔公司在新产品投入市场之前 积累和 沉淀了宝贵的销售和服务的实践经验。 二、争取获得更大市场份额和销量 根据中怡康时代市场调研公司发布最新的冰箱监测数据显示，海 尔卡萨帝法式对开门冰箱凭借原创性设计，以及给消费者创造奢华、 自由的空间体验，在 2万元的顶级冰箱价位段，以 4670的市场 占有率超过第二名两倍，高居第一。 但是，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起， 技术的不断完善，在国内厂家同样也出现了非常多的竞争对手，格力、 海信，美的，格兰仕都在自己的领域做的非常好，在国外厂家同样也 有西门子，松下等国际品牌的不断入侵， 海尔必须不断的提高科学技 术创新水平，进而提高自己的优势。 海尔需要从多产业方向来发展， 以便提高自己的竞争力。 海尔是最开始信息化的国内大型企业，既有 优势也有压力，面对海尔的信息化，国内企业在不断推进自己内部信 J急化的同时，也是时刻关注着海尔的信息化进展，从海尔身上学习最 有用的东西，避免走弯路，这就是海尔所面临的威胁，敢于吃螃蟹的 也许是英雄，但不一定是成功者，让海尔倍感压力，一旦失败就会被 对手迎头赶上，甚至会出现重大变故等。 而且完全可以预料到，一旦 外部信息化的时机成熟，如果仅仅是从纯技术角度来分析 的话，大多 企业都具备信息化的资金实力和人才实力，一旦确定战略和发展，在 速度上不会差别很大的。 现在所要关心的就是信息化的效果。 三、对大量数据的提炼 数据挖掘就是从大量的客户数据中挖掘出未知的、隐含的、对企 业发展和决策有潜在指导价值的规则和知识。 通过挖掘这些大量的数 据，企业可以借助大量的知识、方法和先进的信息化手段，能够把看 起来繁杂的信息整合，揭示出潜在的关联性和规律，从而为企业决策 做一个指导意见。 海尔公司有着庞大的用户群，每一个客户就有一个想法，每一个 想法就是一个商机，著名的例的“地瓜洗衣 机”我们可以看出数据信 息的重要性。 1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被 堵。 服务人员上门维修时发现，这位农民居然用洗衣机洗地瓜，泥土 大，当然容易堵塞 !但服务人员并没有推卸责任，依然帮顾客加粗了 排水管。 农民感激之余，说 :如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。 农民 一句话，海尔人记在了心上。 经过调查，他们发现原来这位农民生活 在一个“红薯之乡”，当年红薯喜获丰收，卖不出去的红薯需要加工 成薯条。 在加工前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来费时 费力，于是农民就动用了洗衣机。 更深一步的调查发现，在四川农村 有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。 向农 民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。 技 术人员一开始是把此事当笑话讲出来的，但是，海尔集团董事局主席 兼首席执行官张瑞敏听了之后却不这样认为，张瑞敏对科研人员说 : 满足用户需求，是产品开发的出发点与目的。 技术人员对开发能洗地 瓜的洗衣机想不通，因为按“常理”论，客户这一要求太离谱甚至荒 谬。 但张瑞明说 :开发创造一个全新的市场。 终于，“洗地瓜洗衣机” 在海尔诞生了， 它不仅具有一般双筒洗衣机的全部功能，还可以洗地 瓜和水果。 只有通过对客户信息的大量收集和提炼才能获得更多想不到的 商机和市场，这也是 CRM客户关系管理系统对海尔公司为什么如此重 要的原因之一了。 四、发展售后市场 售后服务是产品被销售后，由厂商、销售商或服务商为客户所提 供的有偿或无偿的培训、产品调试、问题咨询、客户回访、产品维护 和升级等服务，其服务质量评价标准是客户满意度洲。 现在很多企业 多非常重视售后服务，他的好处不言而喻，售后服务是属于一次营销 的最后过程，也是下一次再营销的开始，它是一个长期的过 程。 大家 要树立这样一个观念，一个产品售出以后，如果所承诺的服务没有完 成，那么可以说这次销售没有完成。 一旦售后服务很好的被完成，也 就意味着下一次营销的开始，完全印证了一句话，“良好的开端的等 于成功的一半”。 其次售后服务过程中能够进一步了解客户和竞争对 手更多的信息，很多销售人员急需而无法得到的信息，往往对售后服 务人员来说是唾手可得的。 售后服务能为产品增值。 我们知道产品销 售出去以后，一般都有保修期，保修期过了之后一般是需要收取服务 费的，假设产品可以有多家服务商来竞争，客户就不一定选择谁来做。 如何 保住和得到这一部分增值利润，很大程度上取决于公司整体的售 后服务质量。 售后服务是一种广告，是为公司赢得信誉的关键环节。 市场的规律己经证明，企业的信誉积累很大程度上来源于售后服务。 不管对于企业还是对于客户，售后服务都是无法回避的问题，海 尔的服务是有口皆碑的，“用户第一”这个口号不是只体现口头上， 海尔公司希望通过 CRM客户管理系统让所有的海尔新老客户感受到 海尔无微不至的关怀。 五、降低成本 现在世界上的竞争不是只销售的竞争，也是成本的竞争，只有成 本控制的好，企业才能再残酷的竞争中获得生存。 海尔这些年 发展得 实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。 信息化进行得如火 如茶，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、 分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降 低仍然难以彻底实现。 海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销 商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径 庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。 目前没有任 何一家供应商或者分销商真正与海尔实现网上订单，由于中国国情所 限，信息技术落后于世界发达国家和世界顶级企业，所以方法必须变 通，不能再 回到原来的电话、传真订货流程去，否则所谓建立的信息 化完全徒劳无功。 所以从成本的考虑，海尔必须尽快上 CRM客户关 系管理系统。 第四章海尔公司客户关系管理系统实施方案 第一节建立 CRM客户关系管理系统 一、建立海尔的客户管理系统 从海尔开始发展一直到现在，始终是把客户关系一直是摆在第 一位的。 伴随着世界在进步，科技在进步，电子信息技术也在进步， 当然伴随外部硬件条件的改善和进步，海尔公司在客户关系管理上也 时刻在进步和保持着创新。 以前海尔公司和很多传统企业一样都是以 企业能盈利多少，能赚到少钱作为主要的 指导方针思想，但是，在现 在的海尔己经将这个思路更新和创新了，完全是以客户赚钱为主要思 想了。 所有的基本准则都是以四个基本主要指标为准 :帮客户解决问 题的成都，清理客户的库存为主，客户的盈利率，客户在销售所有产 品中海尔的产品能占多少份额为主。 己经脱离了企业盈利多少的目标 了，总之，所有的考核在再也不是以今年帮海尔公司赚了多少钱，而 是你在工作期间为你的客户赚了多少钱为主，整个营销思路的转变也 就是海尔公司整个管理系统的转变。 海尔公司在行业发展这么多年，拥有庞大的客户群，在公司的管 理制度下，将其庞大的客 户群分为了以下的五大类别 :产品专营店， 海尔授权加盟店，大型商场，国内连锁企业，跨国连锁企业。 在最近 的统计数据中，在以上五大类店面中以国美、苏宁为代表的国内大型 连锁企业销售额占到海尔所有的销售额的 30%，但其他的跨国连锁企 业和专卖店的增长幅度也是很大的，虽然海尔公司对自建的专卖店无 论是态度还是思想上都是将他们当成自己的嫡系，都一视同仁，但是 为了销额和市场，海尔公司仍然将以国美、苏宁为首的大型连锁做为 大客户区别对待，将有限的资源投他们，在青岛有大客户经营体，在 全国每个工贸都有单独的大客户部为他们 服务。 资料显示，海尔在全 国的销售网点大概在 10000个左右，海尔目前在全国的客户经理有 700多个，平均每 1个人客户经理需要负责巧个左右的客户。 实施 CRM客户管理系统后，海尔公司将最初开始的以产品部为准的销售方 式，改成了现在产品部纵线管理，在总部和当地工贸城市同时设立区 域为主的客户管理方式。 这样海尔对客户就拥有了比较细致的分工， 目前主要的是有三种类别的经理为客户服务 :产品经理，客户经理， 型号经理。 在以前是没有型号经理的，现在新增一个岗位，主要职责 就是在整个市场和行业寻找新的市场和寻求机会开发新 产品，以前的 销售经理分为产品经理和客户经理，产品经理主要是向客户进行产品 方面的培训和销售技巧和销售策略方面的指导，而客户经理主要就是 对客。