浅谈企业全面预算管理的实施论文

浅谈企业全面预算管理的实施论文内容摘要：

行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。 但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。 4．全面预算管理缺乏组织体系保障。 全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。 而我国大多数企 业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。 这一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行；另一方面也降低了预算的独立性。 另外，在预算管理机构的组成上应增加销售部门的人员，这样才能使预算与瞬息万变的市场相适应。 在预算执行中，中国企业一方面由于财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。 可见中国企业中的全面预算管理负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算 的科学制定。 5．全面预算松弛，预算指标有效性差。 在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。 下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情 浅析企业全面预算管理的实施 况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。 下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。 这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。 6．预算控制和考评机制不健全。 企业以企业总预算为主， 缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。 预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。 预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。 薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主 观方面的原因。 考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。 三、企业如何实施全面预算管理 基于我国企业实施全面预算管理的现状和存在的问题。 为确保全面预算管理的有效实施和管理作用的充分发挥，企业在实行全面预算管理的过程中应采取的一定措施。 （一）设置完善的全面预算管理机构 全面预算管理机构是在公司管理过程中起着主导作用的集合体，也是全面预算管理运行的主体，既包括在预算管理过程中负责预算决策、组织、审批和监控的有关机构，也包括在预算管理过程中负 责预算编制、执行、控制和分析的有关部门。 一个公司的全面预算管理组织体系通常包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统。 其中，预算控制机构负责对企业预算的全过程进行监督控制，以确保预算的合理编制、有效执行、严格控制、及时分析和正确考评，通常包括监事会、内部审计、财务管理、会计核算、人力资源管理等有关机构。 预算控制机构的职责如下图所示： 浅析企业全面预算管理的实施 （二）构建完善的全面预算管理流程 全面预算管理是指企业围绕预算 而展开的一系列管理活动，它的程序包括预 算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评五个环节。 企业实施全面预算管理，首先要确定预算的目标。 确定预算目标能将企业的努力 方向具体化、数量化，使其变成各部门、各层次职工的行动准则。 其结果是不仅 明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效的标准。 预算目标的确定恰当 与否，关系到全面预算管理体系是否有效，其重要性是不言而喻的。 （ 1）全面预算编制 程序 全面预算管理编制程序是指全面预算编制的具体过程和步骤，是目标细化和 责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。 预算编制程序分为自上而下式、自 下而上式和上下结合式三种。 预算编制程序与企业的组织类型和预算编制模式有 关。 不同类型的企业组织具有不同的预算编制模式，同时也有着不同的预算编制 程序，如下表所以。 浅析企业全面预算管理的实施。